ENTRE PERSONAS Y PERSONAJES

¿Qué define a un líder político: su esencia como persona o la imagen que proyecta como personaje? En una sociedad cada vez más dominada por lo visual, esta pregunta cobra especial relevancia, particularmente ahora que se aproximan elecciones en nuestro territorio nacional.

Una persona, en su esencia, es un individuo con una historia, convicciones profundas, matices y una visión del mundo construida sobre la experiencia y el conocimiento. Un personaje, por otro lado, es una construcción simplificada y exagerada, diseñada para generar reacciones emocionales en una audiencia. En política, esta distinción es crucial porque muchos líderes han aprendido que proyectar una imagen llamativa  —ya sea a través de un sombrero peculiar, una camisa desteñida, una flor en la camisa o un eslogan repetido hasta el cansancio— les garantiza recordación inmediata. Como señala Pierre Bourdieu[1], estos símbolos actúan como capital simbólico que sustituye el debate racional por la identificación emocional.

El problema surge cuando esa imagen se convierte en el único fundamento del liderazgo político. Los "personajes" suelen carecer de programas coherentes y capacidad para abordar los problemas complejos que enfrenta la sociedad. Su discurso se limita a clichés vacíos sostenidos por la fuerza emocional de su imagen superficial.

Es preocupante que, en muchos casos, estos "personajes" políticos logren ser elegidos más por su forma que por su fondo, es decir, por la imagen que proyectan en lugar de la solidez de sus propuestas o la profundidad de su compromiso con el bienestar común. Esta tendencia no solo empobrece el debate político, sino que también pone en riesgo la calidad de la democracia, al priorizar la superficialidad sobre la sustancia.

La democracia se debilita cuando el mérito se mide por la espectacularidad y no por la solvencia ética o intelectual. Frente a esto, el antídoto es exigir transparencia, desconfiar de los discursos prefabricados y valorar a quienes, más que “personajes”, son personas dispuestas a dialogar con la realidad en toda su complejidad. Como ciudadanos, corresponde preguntarnos: ¿votamos por un disfraz o por un proyecto?

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[1] BORDIEU, Pierre. La Distinción, La distinción: Criterio y bases sociales del gusto. Madrid: Taurus, 1998

EL PAPEL DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN LA GESTIÓN SOCIAL DE PROYECTOS DE ALTO IMPACTO

Los proyectos de alto impacto, como la infraestructura vial, los hidrocarburos y la minería, son motores de desarrollo económico pero también focos de intensos conflictos sociales. La gestión de estos conflictos, que involucran a comunidades locales, organizaciones civiles, autoridades gubernamentales y la propia empresa, es crucial para la sostenibilidad y el éxito de los proyectos. En este contexto, la Inteligencia Artificial (IA) emerge como una herramienta poderosa, pero su aplicación efectiva en la gestión social requiere un enfoque que valore aquellas capacidades humanas que son irremplazables.

La gestión social en estos proyectos se enfrenta a desafíos complejos. Las dinámicas sociales son intrincadas, las percepciones y expectativas de los grupos de interés son diversas y a menudo contradictorias, y la información relevante puede ser dispersa y difícil de interpretar. Es aquí donde la IA puede aportar un valor significativo.

Las herramientas de IA pueden procesar grandes volúmenes de datos provenientes de diversas fuentes: redes sociales, informes de prensa, estudios ambientales, actas de reuniones comunitarias, PQRS, entre otros. Esto permite identificar patrones, tendencias y potenciales focos de conflicto de manera más eficiente que los métodos tradicionales. Por ejemplo, el análisis de opiniones en redes sociales puede alertar sobre el aumento de la tensión o el descontento en una comunidad específica antes de que escale a un conflicto abierto. La IA también puede ayudar a segmentar a los grupos de interés, comprender sus preocupaciones específicas y adaptar las estrategias de comunicación y relacionamiento de manera más precisa.

Sin embargo, la aplicación de la IA en la gestión social no debe limitarse a la mera recopilación y análisis de datos. Mi tesis es que la IA debe enfocarse principalmente en liberar a los gestores sociales de tareas repetitivas y analíticas, permitiéndoles dedicar más tiempo y recursos a las dimensiones inherentemente humanas de la gestión social, especialmente la que se enfoca en la resolución de conflictos, y la interpretación cualitativa de la información.

Si bien la IA puede identificar los puntos calientes de un conflicto, predecir posibles escenarios y analizar las estrategias de negociación, la resolución efectiva de los conflictos requiere habilidades que la IA aún no puede replicar. La mediación, negociación y construcción de consensos se basan en la empatía, la comprensión de las motivaciones subyacentes de las partes en conflicto y la capacidad de generar confianza. Estas son cualidades intrínsecamente humanas que permiten a los gestores sociales navegar por las complejidades de las relaciones interpersonales y encontrar soluciones que satisfagan las necesidades de todos los involucrados. La IA puede proporcionar información valiosa para informar estas interacciones, pero no puede reemplazar la sensibilidad, la intuición y el carisma de un gestor social experimentado para generar credibilidad, fomentar la colaboración y superar la resistencia al cambio.

Por otro lado, gran parte de la información relevante en la gestión social es de naturaleza cualitativa: testimonios de miembros de la comunidad, narrativas emotivas sobre el impacto del proyecto, lenguaje no verbal, percepciones sobre la transparencia y la equidad, entre otros. La IA puede analizar patrones lingüísticos y extraer temas recurrentes de estos datos, pero la interpretación profunda del significado y el contexto requiere la capacidad humana de comprender las sutilezas del lenguaje, las emociones implícitas y los valores culturales. Un gestor social puede discernir las preocupaciones no expresadas, las dinámicas de poder informales y las narrativas subyacentes que dan forma a la opinión de los grupos de interés, algo que la IA, por sofisticada que sea, aún no puede lograr plenamente.

Aplicaciones Prácticas de la IA en Gestión Social y Límites

Como ya se dijo, la IA demuestra eficacia en áreas estructuradas y repetitivas, permitiendo a los gestores sociales enfocarse en tareas estratégicas como:

·  Predicción de conflictos: Algoritmos como Random Forest analizan datos históricos de quejas comunitarias, variables socioeconómicas y patrones climáticos para identificar zonas de riesgo con alta precisión.

· Optimización logística: Sistemas de IA distribuyen recursos usando modelos de machine learning que consideran accesibilidad geográfica, densidad poblacional y prioridades comunitarias, reduciendo tiempos de respuesta.

·     Monitoreo participativo: Plataformas con NLP procesan comentarios en redes sociales y reuniones comunitarias, detectando cambios en percepciones con sensibilidad semántica superior a métodos tradicionales

 Sin embargo, la IA tiene limitaciones en cuanto al tratamiento de las dimensiones relacionales críticas:

•  Sesgos algorítmicos: la mayoría de modelos predictivos replican discriminaciones históricas en asignación de compensaciones.
•  Ceguera contextual: sistemas como GPT-4 fallan al interpretar símbolos culturales en comunidades indígenas o afroamericanas, donde el silencio puede significar respeto en lugar de acuerdo.
•  Rigidez operativa: aunque chatbots de atención ciudadana tienen gran efectividad en consultas simples, no responden a negociaciones complejas que requieren adaptación en tiempo real. 

En otras palabras La tecnología puede identificar dónde está el conflicto, pero no cómo resolverlo sin mediadores humanos que comprendan los contextos y las historias locales.

En conclusión, la Inteligencia Artificial tiene el potencial de revolucionar la gestión social en proyectos de alto impacto al proporcionar herramientas poderosas para el análisis de datos, la generación de informes y la identificación de riesgos. Sin embargo, su aplicación efectiva requiere un enfoque estratégico que reconozca las limitaciones de la tecnología y valore las capacidades humanas irremplazables.

La IA debe ser vista como una aliada que libera a los gestores sociales de tareas analíticas, permitiéndoles enfocarse en la gestión con grupos de interés a través de la empatía, la interpretación cualitativa de la información con sensibilidad cultural y el desarrollo de relaciones sólidas basadas en la inteligencia emocional. Solo a través de esta combinación de tecnología y humanidad se podrá lograr una gestión social verdaderamente efectiva y sostenible en proyectos de alto impacto.

¿En este punto qué tan preparada está tu empresa o proyecto? ¿Ya has integrado la IA en tu estrategia de Gestión Social?

  

EL CONFLICTO COMO EJE DE LA GESTION SOCIAL

Los seres humanos nos formamos en el entramado de relaciones que construimos con los demás, con nuestro entorno y con nosotros mismos. En este tejido, el deseo de poder, el trabajo, el amor y la incertidumbre ante la muerte definen nuestra existencia. Sin embargo, también es necesario reconocer que el conflicto es parte esencial de nuestra naturaleza. Dicho de otro modo, el conflicto es un elemento constitutivo de nuestro ser social. Donde hay dos personas, siempre habrá un conflicto latente.

A partir de esta premisa, surge la siguiente pregunta: ¿Por qué en los programas de Gestión Social de los proyectos de alto impacto no se considera el conflicto social como uno de sus ejes principales?

Uno de los errores más comunes en empresas del sector extractivo o de infraestructura es pensar que, al iniciar un proyecto, también comienza la vida de las comunidades en sus áreas de influencia (A.I.). Sin embargo, la realidad es que estas comunidades llevan muchos años asentadas en su territorio que constituye un espacio vital que han construido y dotado de sentido, muchas veces, desde el esfuerzo por su supervivencia en ausencia del Estado.

 

Por esta razón antes de iniciar un proyecto es necesario levantar un mapa de conflictos del A.I. y poder constatar cuales son históricos y ajenos al proyecto, cuales son históricos pero se profundizan con la presencia del proyecto y cuales se generan directamente con el proyecto. Adicionalmente es importante  distinguir los conflictos entre aquellos que tienen un origen Racional por las decisiones del proyecto, y aquellos cuyo origen pertenece al ámbito de lo No Racional.

 

Los conflictos que tienen motivos Racionales son aquellos que obedecen a la lógica de la operación o construcción del proyecto y que interfiere con las necesidades o expectativas de las comunidades. Estos se resuelven más o menos de manera fácil, quizá con algunos instrumentos propios de los Planes de Gestión Social Contractual, los Planes de Manejo Ambiental y un buen mediador y/o conciliador.

Por otro lado, los conflictos No Racionales (no significa que sean irracionales sino que se dan en otra esfera del pensamiento distinta a la razón), son aquellos que surgen por las rupturas que genera el proyecto en los hábitos, tradiciones, costumbres y afectos, propios de una comunidad, causando incertidumbres, temores, rabia y  desesperación, lo que a su vez puede desencadenar estados de ansiedad, estrés o depresión. Este tipo de conflictos son más difíciles de abordar porque estamos en una situación donde las personas consideran que lo que está en juego es su propia existencia y no un estado de cosas que se pueda reparar. En esta situación, además de las necesarias habilidades comunicativas y empatía del Gestor Social, se debe contar con las herramientas teóricas y la capacidad de leer e interpretar los Saberes y Sentidos propios de las dinámicas sociales, culturales, políticas, económicas y religiosas del contexto donde se realiza el proyecto.

Un conflicto no reconocido oportunamente y no gestionado adecuadamente, involucrando a sus dolientes, terminará en desconfianza de las partes y malas relaciones de vecindad, parálisis de las obras, retrasos, pérdidas económicas y posibles multas y sanciones a las empresas.

Por estas razones el Conflicto es un concepto que debe estar en el centro de la Gestión Social, pues su  visibilidad, el respeto por sus orígenes y motivaciones, además de su tratamiento oportuno, marcarán las dinámicas del relacionamiento con las comunidades el A.I. y el cumplimiento cabal de los planes de acción proyectados.

 

UN LIDER EDUCADOR

Durante mis años en la Concesionaria Ruta del Sol, una etapa que recuerdo con profunda gratitud, tuve el privilegio de ser parte de la construcción de mucho más que una vía. Lideré iniciativas que buscaban tocar las vidas de las personas, dejando una huella positiva en las comunidades que rodeaban nuestro proyecto. Tres de ellas se grabaron especialmente en mi memoria: el diseño de un proyecto pedagógico innovador en Cultura Vial para docentes y estudiantes de la región al que llamamos "ENRUTADOS CON LA SEGURIDAD VIAL"; El diseño del Programa de Responsabilidad Social que trascendía la mera filantropía y se enfocaba en la triple cuenta: Económica, Ambiental y Social; y el Cambio de enfoque epistemológico del programa de Seguridad Basada en el Comportamiento hacia la "Seguridad Basada en la Acción" soportada en la racionalidad comunicativa.

Sin embargo, hubo otro proyecto aún hoy me llena de una satisfacción especial: el programa de formación en lecto-escritura que implementamos para los miembros del área de Sostenibilidad de la Concesionaria. No se trataba solo de mejorar habilidades técnicas sin más bien de contribuir en la ampliación de horizontes de mundo, de comprensión de los Sentidos de la acción y el reconocimiento de las multiples perspectivas de lo mismo. 

Permítanme compartir el germen de esta experiencia, la chispa que encendió esta enriquecedora aventura humana:

La educación siempre ha sido un faro en mi vida, una vocación que se manifestó desde muy joven. A los quince años, ya encontraba una profunda alegría guiando a niños y jóvenes como catequista en la Parroquia de Nuestra Señora del Carmen en el Barrio Palmira de Barrancabermeja. Esa sensación de compartir y construir aprendizajes se convirtió en una constante, de tal forma que a los dieciocho, esa inquietud creció y me impulsó a organizar talleres y conferencias informales para mis amigos y compañeros de estudio. Creía firmemente en el potencial latente en cada persona, en esos talentos únicos que, a menudo, solo necesitan un espacio para florecer y ser compartidos. Siempre he sostenido que la sabiduría y el conocimiento a menudo residen en nosotros mismos y solo esperan ser descubiertos.

Esta convicción, arraigada en mis experiencias tempranas, fue una de las razones que me llevaron a inscribirme en la especialización en Docencia Universitaria de la UIS después de mis estudios en Sociología. Fue allí, en un seminario liderado por el profesor Gonzalo Ordóñez, donde experimenté una revelación que resonaría profundamente en mi vida profesional. Rodeado de compañeros brillantes – médicos, ingenieros, enfermeras, entre otros, todos con estudios de posgrado – descubrimos que ¡no sabíamos leer de manera crítica!.  No me refiero a la lectura superficial de las palabras, sino a la capacidad de analizar, interpretar y conectar el Sentido  profundo de los textos (no solo escritos) con el "Mundo" que nos rodeaba, de comprender las capas de significado y las implicaciones subyacentes. En ese instante, me pareció que esta era una necesidad que todos los profesionales, sin importar su campo de especialización, deberían cultivar.

Impulsado por esta idea, me embarqué en la creación de un curso de lecto-escritura que comencé a ofrecer de forma gratuita a amigos y conocidos. La respuesta fue inesperada además de gratificante y en un giro del destino, este esfuerzo llegó a oídos de la directora de Extensión Universitaria de la UCC, Gladys Serrano Angarita. Ella vio el valor de la propuesta y, con algunas adaptaciones y la aprobación de la Secretaría de Educación Departamental, el curso se convirtió en una realidad para docentes de educación básica. Durante tres años, dediqué mi tiempo y energía a esta labor, viajando, compartiendo y viendo cómo el análisis crítico y la comprensión de textos (escritos y no escritos) marcaba un nueva rumbo en aquellos educadores. Fue una etapa intensa y profundamente enriquecedora, hasta que la vida me llevó por otros senderos profesionales.

Años más tarde, el destino me llevó a la Concesionaria Ruta del Sol como Gerente Social en el área de Sostenibilidad. Desde esta posición, con una perspectiva formada por mis experiencias previas, identifiqué una necesidad similar en mi propio equipo. Eran profesionales dedicados y competentes – ingenieros ambientales, especialistas en SST, psicólogos y trabajadores sociales, todos con una profunda vocación de servicio. Sin embargo, intuía que podíamos ir más allá, que podíamos fortalecer nuestra capacidad de análisis, de comunicación y de comprensión del complejo entorno social en el que operábamos.

Fue así como propuse dedicar un día al mes durante un año a un programa de formación interna y lo que comenzó como un taller de lecto-escritura trascendió rápidamente a otros temas cruciales para nuestro desarrollo no solo como trabajadores, sino también como personas y ciudadanos. Cada jornada se convirtió en un espacio para compartir ideas, desafiar nuestras propias perspectivas y construir un entendimiento colectivo más sólido. Recuerdo las discusiones apasionadas sobre la ética en la sostenibilidad, el análisis crítico de los informes de impacto social, y la exploración de nuevas formas de comunicar nuestro trabajo a las comunidades.

La experiencia fue tan grata y transformadora que aún hoy, años después, algunos de los miembros de aquel equipo recuerdan con cariño esos encuentros. Incluso, algunos han compartido su deseo de replicar la iniciativa en sus entornos laborales actuales, demostrando el impacto duradero de sembrar las semillas del conocimiento y la reflexión crítica. 

Para mí, esa es la mayor recompensa: saber que juntos construimos algo más que una carretera; construimos capacidades, fortalecimos lazos y enriquecimos las vidas de quienes formaron parte de este proyecto.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA GESTIÓN SOCIAL EN PROYECTOS DE ALTO IMPACTO

En un mundo cada vez más interconectado y complejo, la gestión social de proyectos con alto impacto socioambiental se ha convertido en un componente esencial para el éxito de iniciativas que buscan generar un cambio significativo en las comunidades. Sin embargo, más allá de las habilidades técnicas y la planificación estratégica, hay un factor que a menudo se pasa por alto: la Inteligencia Emocional (IE). Esta capacidad, que implica reconocer, comprender y manejar nuestras propias emociones y las de los demás, juega un papel crucial en la forma en que se diseñan, implementan y evalúan estos proyectos.

La IE fue popularizada por el psicólogo Daniel Goleman en su libro "Inteligencia Emocional", donde argumenta que esta habilidad es tan importante como el coeficiente intelectual (CI) para el éxito personal y profesional. La IE se compone de cinco elementos clave:

• Autoconciencia: Entender las propias emociones y cómo afectan nuestro comportamiento y decisiones.
• Autorregulación: Gestionar las emociones de manera efectiva, controlar impulsos y adaptarnos a las circunstancias cambiantes.
• Motivación: Utilizar nuestras emociones para impulsarnos hacia metas y perseverar ante desafíos.
• Empatía: Comprender y compartir los sentimientos de los demás.
• Habilidades sociales: Construir y mantener relaciones positivas, comunicarnos efectivamente y resolver conflictos.

Estos componentes son fundamentales para construir relaciones efectivas, resolver conflictos y fomentar la colaboración. La IE no es un rasgo innato, sino una habilidad que se puede desarrollar a través de la práctica y el aprendizaje. Algunas estrategias para cultivar la IE en el contexto de la gestión de proyectos incluyen:

• Reflexionar sobre las propias emociones: Tomarse el tiempo para analizar cómo las emociones influyen en nuestro comportamiento y las decisiones que tomamos.
• Practicar la escucha activa: Prestar atención plena a lo que los demás dicen, tanto verbal como no verbalmente, mostrando interés y empatía.
• Desarrollar la empatía: Intentar comprender los sentimientos y perspectivas de los demás, poniéndose en su lugar y respondiendo a sus necesidades.
• Mejorar las habilidades de comunicación: Aprender a expresar las propias emociones de manera clara y respetuosa, así como a escuchar y comprender las emociones de los demás.
• Buscar retroalimentación: Pedir a colegas, superiores o miembros del equipo que compartan sus observaciones sobre el comportamiento y las habilidades emocionales.

Algunos ejemplos de IE en acción podrían ser cuando:

• El coordinador del equipo social reconoce que está sintiéndose frustrado por un retraso en el proyecto y se toma un momento para reflexionar sobre las causas de su frustración, en lugar de culpar a los demás o tomar decisiones precipitadas.
• Un equipo del proyecto que se enfrenta a un conflicto entre sus miembros se reúne para dialogar abiertamente sobre sus diferencias, buscando puntos en común y soluciones que satisfagan las necesidades de todos.
• Un gestor social que visita una comunidad local para presentar una propuesta se toma el tiempo para escuchar atentamente las preocupaciones y sugerencias de los residentes, mostrando empatía y disposición para adaptar la propuesta a sus necesidades.

Motivación y Liderazgo

La IE está estrechamente relacionada con la motivación y el liderazgo. Los líderes emocionalmente inteligentes pueden inspirar y motivar a los equipos mediante el reconocimiento, la apreciación y fomentando un sentido de propósito y pertenencia. Esto es crucial en proyectos de alto impacto, donde los desafíos pueden ser significativos y la presión intensa. Un equipo motivado y comprometido es más resiliente y capaz de superar obstáculos, anticipar y gestionar cambios e involucrar a las partes interesadas, aumentando así la probabilidad de beneficios a largo plazo.

También los líderes con alta IE comprenden las motivaciones intrínsecas de su equipo y saben cómo fomentar un sentido de propósito y pertenencia. Ante la presión, la incertidumbre o los conflictos, los líderes que regulan sus emociones son capaces de gestionar el estrés, evitar reacciones impulsivas y mantener una actitud calmada, transmitiendo seguridad a su equipo, generando confianza y encontrando soluciones creativas.

En síntesis, la IE no es un lujo en la gestión social sino una necesidad. En un mundo donde la transformación social requiere no solo estrategias técnicas sino también conexiones humanas genuinas, los líderes con alta IE marcarán la diferencia entre iniciativas que quedan solo en papel y aquellas que cambian vidas de manera sostenible.

La capacidad para comprender y gestionar las propias emociones así como las emociones ajenas puede definir el éxito o fracaso de un proyecto con alto impacto socioambiental.

Comunidades protestan y bloquean el paso vehicular en la Troncal del Magdalena Medio

https://www.alertasantanderes.com/santander/comunidades-protestan-y-bloquean-el-paso-vehicular-en-la-troncal-del-magdalena-medio

Este bloqueo es un claro ejemplo de una gestión inadecuada de las relaciones con las comunidades vecinas y otros grupos de interés clave del proyecto. Los motivos detrás de esta protesta no son nuevos; de hecho, son problemas recurrentes que han persistido desde los inicios de este proyecto, desde el 2011, cuando se conocía como Ruta del Sol. El actual concesionario, a cargo desde diciembre de 2022, heredó un proyecto con riesgos conocidos en cuanto a las variantes, la generación de empleo local y la contratación de bienes y servicios de la región.

Entonces, ¿por qué nos encontramos nuevamente en esta situación? Parece haber una falta de planificación proactiva y de estrategias de mitigación efectivas por parte del concesionario. No basta con conocer los riesgos; es imperativo implementar medidas que fomenten una relación de mutuo beneficio con las comunidades, asegurando que el proyecto contribuya positivamente a su desarrollo. Con este incidente se ponen en evidencia la falta de un diálogo abierto y constructivo entre el concesionario, las comunidades y las autoridades competentes para haber anticipado  soluciones sostenibles que evitaran estos bloqueos que perjudican a cientos de personas que transitan por la vía y a sus propios vecinos.

LA RENTABILIDAD SOCIAL EN LOS PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA VIAL

La rentabilidad social de un proyecto de infraestructura vial se refiere al valor total de los beneficios que este genera para la sociedad, descontando el costo total de los recursos utilizados para su construcción y operación. A diferencia de la rentabilidad financiera, que se limita a considerar los ingresos y costos monetarios del proyecto, la rentabilidad social abarca una gama más amplia de factores. Estos incluyen los beneficios para los usuarios y vecinos del proyecto, los impactos en el empleo, la salud, el medio ambiente y la calidad de vida de las personas. En esencia, la rentabilidad social busca evaluar cómo un proyecto contribuye al bienestar colectivo, más allá de su viabilidad económica.

Para medir la rentabilidad social de un proyecto de infraestructura vial, existen diversas herramientas metodológicas, entre las que destacan el Análisis Costo-Beneficio Social (ACBS) y el Retorno Social de la Inversión (SROI). Ambas metodologías permiten una evaluación integral de los impactos sociales, económicos y ambientales de los proyectos, facilitando una toma de decisiones más informada y responsable.

Análisis Costo-Beneficio Social (ACBS)

El Análisis Costo-Beneficio Social (ACBS) es una herramienta que permite comparar los costos y beneficios sociales de un proyecto, expresados en términos monetarios. Este enfoque comienza con la identificación de todos los costos asociados al proyecto, incluyendo los costos de construcción, mantenimiento y los posibles impactos ambientales. Por otro lado, se cuantifican los beneficios, como la reducción de accidentes, el ahorro de tiempo para los usuarios, el aumento de la actividad económica y la mejora en la calidad del aire debido a la reducción de emisiones contaminantes, entre otros.

Los beneficios y costos se expresan en términos monetarios. Por ejemplo, el tiempo ahorrado por los usuarios puede valorarse en función del salario promedio, mientras que la reducción de accidentes se traduce en costos evitados para el sistema de salud y las familias afectadas. Finalmente, se calcula el índice de rentabilidad social, que es la relación entre el valor presente de los beneficios y el valor presente de los costos. Un índice mayor que 1 indica que el proyecto es socialmente rentable, es decir, que los beneficios superan los costos.

Retorno Social de la Inversión (SROI)

El Retorno Social de la Inversión (SROI) es una herramienta complementaria que se enfoca en medir el valor social creado por un proyecto. A diferencia del ACBS, el SROI no solo considera los aspectos económicos, sino también los impactos intangibles, como la mejora en la calidad de vida, la inclusión social y el fortalecimiento del tejido comunitario. Este enfoque es particularmente útil para proyectos que tienen un impacto significativo en aspectos no monetarios, como la cohesión social o la reducción de la desigualdad.

El primer paso en el SROI es identificar a todos los grupos afectados por el proyecto, como residentes locales, empresas, usuarios de la vía y comunidades aledañas. Posteriormente, se determinan los cambios positivos y negativos que el proyecto genera en cada grupo de interés. Por ejemplo, una nueva carretera puede reducir el tiempo de viaje para los usuarios, pero también puede generar ruido y contaminación para los residentes cercanos.

Estos resultados se valoran en términos monetarios, utilizando métodos como la disposición a pagar o la valoración contingente, que permiten cuantificar impactos que no tienen un mercado directo, como la mejora en la seguridad vial o la reducción del estrés asociado a los desplazamientos.

Finalmente, el SROI se calcula dividiendo el valor total de los beneficios sociales entre la inversión total. Un SROI de 3:1, por ejemplo, indica que por cada unidad monetaria invertida, se generan tres unidades de valor social. Este indicador es especialmente útil para comunicar el impacto social de un proyecto a stakeholders y tomadores de decisiones, ya que ofrece una visión clara y cuantificable de cómo la inversión contribuye al bienestar social.

Ambos enfoques, el ACBS y el SROI, permiten a los responsables de la toma de decisiones evaluar de manera más integral los efectos de un proyecto vial. Al incluir externalidades positivas y negativas, estas herramientas garantizan que las inversiones en infraestructura vial no solo sean financieramente sostenibles, sino que también contribuyan al bienestar social y al desarrollo equitativo. Además, estas metodologías ayudan a identificar y mitigar posibles impactos negativos, como la degradación ambiental o la exclusión social, lo que promueve una planificación más responsable y sostenible.

La evaluación de la rentabilidad social no solo optimiza el uso de recursos públicos, sino que también asegura que las infraestructuras viales contribuyan efectivamente al bienestar social. Al integrar estos enfoques en la planificación y ejecución de proyectos, se promueve un desarrollo más sostenible e inclusivo en las comunidades afectadas. Esto es particularmente relevante en contextos donde las inversiones en infraestructura pueden tener un impacto transformador en la calidad de vida de las poblaciones más vulnerables.