Tipología de fallos recurrentes

 

La literatura sobre conflicto social en proyectos extractivos identifica, con notable consistencia, cuatro tipos de fallo que el modelo tradicional no logra prevenir ni gestionar.

Ü  El primero es el fallo de anticipación. Las empresas no detectan el deterioro de la legitimidad hasta que se manifiesta en acción colectiva (bloqueos, protestas y/o demandas judiciales). Para entonces, el conflicto ya tiene una estructura, una narrativa y una dinámica que hacen extremadamente costosa cualquier intervención. Davis y Franks (2014) documentaron que en más del 60% de los casos analizados, las señales de deterioro de la relación con la comunidad eran visibles con seis meses o más de antelación al estallido del conflicto, pero los sistemas de seguimiento de las empresas no las registraban como alertas.

Ü  El segundo es el fallo de interpretación. Cuando el conflicto se produce, las empresas tienden a interpretarlo en sus propios términos: como desinformación que hay que corregir, como demandas económicas que hay que negociar, o como agitación política externa que hay que neutralizar. Esa lectura produce respuestas que no resuelven el problema de fondo porque no están dirigidas a la causa real, que es frecuentemente una ruptura de legitimidad de naturaleza simbólica y moral, no técnica ni económica.

Ü  El tercero es el fallo de diferenciación. Las comunidades no son homogéneas. Tienen estructuras internas de poder, diferencias generacionales, historias de conflicto previas, posiciones distintas frente al proyecto según la posición en el territorio y la relación con la tierra. El modelo tradicional tiende a tratar la comunidad como un interlocutor único (el alcalde, el presidente de la junta de acción comunal, el representante de la asociación de agricultores) y a construir acuerdos con esa representación formal que no refleja la pluralidad de posiciones reales.

Ü  El cuarto es el fallo de monitoreo dinámico. Los sistemas de seguimiento de la relación con comunidades son, en la mayoría de los casos, sistemas de registro de actividades: número de reuniones realizadas, número de quejas recibidas, número de proyectos de responsabilidad social ejecutados. No son sistemas de medición de transformaciones: no miden si la confianza aumenta o disminuye, no detectan cambios en la posición de actores clave, no producen señales de alerta ante anomalías en la dinámica social.

Estos cuatro tipos de fallo descritos no son independientes: tienen una causa común que no es la falta de recursos, ni la falta de buena voluntad corporativa, ni la falta de regulación. Es una comprensión insuficiente de la naturaleza de las comunidades y de los procesos sociales que producen legitimidad o conflicto.

Esa comprensión insuficiente es epistemológica en el sentido preciso del término: se refiere a los supuestos sobre qué tipo de objeto es una comunidad, qué tipo de conocimiento es posible sobre ella, y qué tipo de instrumentos son adecuados para producir ese conocimiento. Cambiar los instrumentos sin cambiar los supuestos produce, en el mejor caso, mejoras marginales.

Por esta razón, proponemos una nueva Epistemología Social Operativa Constructiva -EPISOC-, desde donde proponemos cambiar los supuestos a partir de un diagnóstico de los fallos operativos reales y de una síntesis de los marcos teóricos que ofrecen herramientas más potentes para entender la dinámica social de los proyectos de alto impacto.

Gestión social a escala: por qué los instrumentos no miden lo que importa

 En los últimos años, la gestión social en proyectos de alto impacto se ha profesionalizado. Ahora tenemos más gerencias de asuntos comunitarios y de entorno, estándares del IFC, mesas de diálogo permanentes, más de seguimiento a stakeholders, entre otros; y sin embargo, la conflictividad persiste. Mi hipótesis es que seguimos leyendo el  territorio desde un conjunto de supuestos implícitos sobre la realidad social que determinan los instrumentos que se diseñan y la formulación de preguntas que nunca se responden.

El modelo dominante, que sigue estando en un marco paradigmático positivista, descansa en tres premisas ya superadas. 1) que la comunidad es un conjunto estable de actores con intereses identificables y le cuesta reconocer que, muy a su pesar, son formaciones dinámicas donde los intereses se construyen en el conflicto; 2) que esos intereses son relativos estables y no percibe los cambios en medio del contexto político, la información nueva y sucesos aparentemente ajenos; 3) que más información produce mayor aceptación, aun cuando sabemos que la aceptación no depende de información, sino del cálculo de beneficio neto, la capacidad de influencia real y el equilibrio emocional.  

Continuamos trabajando en medio de un sistema que mide opinión, asistencia a mesas, cobertura de RSE, pero no llega a comprender, mucho menos medir, los asuntos que predicen la conflictividad y que se forman en la construcción de Sentido que subyace en la conciencia intencional marcada por los intereses de cada actor.

¿Si estuvieras a tres meses de un conflicto grave, lo sabrías? ¿Tienes indicadores que te ayuden con esa lectura? 

¿POR QUÉ FALLAN LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN SOCIAL EN PROYECTOS EXTRACTIVOS?

Entre el año 2000 y 2010, el precio de los metales creció de manera sostenida. América Latina respondió con una expansión acelerada de la minería: concesiones, inversión y marcos regulatorios flexibilizados. El resultado no fue solo un boom de materias primas. Fue una intensificación sin precedentes de los conflictos socioambientales.

Perú registraba en 2014 un promedio de 200 conflictos activos mensuales. El Observatorio de Conflictos Mineros documentaba más de 250 en la región para 2019. La CEPAL identificó el conflicto socioambiental como uno de los principales factores de riesgo para la inversión en sectores estratégicos. Estos no son datos de anomalías sino síntomas de una falla sistémica.

Lo llamativo no es que existan conflictos, es que persistan a pesar de que las empresas invierten cada vez más en gestión social. Davis y Franks (Harvard, 2014) estimaron que un conflicto de intensidad moderada en un proyecto extractivo grande cuesta aproximadamente USD 20 millones por semana de retraso -sin contar costos reputacionales ni impacto comunitario.

La pregunta no es por qué hay conflictos, asimetría de poder, distribución inequitativa de beneficios, daños ambientales, falta de consulta genuina. La pregunta es: ¿por qué mapas de actores, encuestas de percepción, mesas de diálogo y programas de RSE no logran anticipar ni gobernar esos conflictos? ¿Por qué los proyectos siguen siendo tomados por sorpresa?

Mi hipótesis: la causa no es operativa sino epistemológica. Los instrumentos están diseñados para comunidades que no existen: con intereses estables, posiciones extrapolables y disposiciones que responden a la información recibida. Las comunidades reales son otra cosa. Son sujetos portadores de memoria territorial, constructores de sentido colectivo, cuyas posiciones se transforman mediante procesos intersubjetivos que ningún formulario captura.

EPISOC -Epistemología Social Operativa Constructiva- es la respuesta a ese diagnóstico. No es un software ni un protocolo mejorado. Es una arquitectura conceptual y metodológica que parte de premisas distintas sobre comunidad, legitimidad y conflicto, y las traduce en dispositivos de lectura dinámica, monitoreo cualitativo continuo e inteligencia operativa trazable.

Los conflictos no se resuelven con mejores herramientas, se gobiernan con mejores premisas.

SATISFACCIÓN vs CONFIANZA

 Una comunidad puede estar satisfecha con los programas de inversión social de un proyecto y, al mismo tiempo, no confiar en que ese proyecto priorizará sus acuerdos si la presión financiera lo lleva a recortar compromisos. Puede valorar los empleos generados y desconfiar de los mecanismos que se utilizan para decidir acciones que  afectan su territorio. Puede responder favorablemente a una encuesta en marzo y movilizarse en junio. Esta es la diferencia entre satisfacción y confianza.

La satisfacción es un estado puntual que depende de lo que el proyecto entrega hoy; en cambio, la confianza es una estructura acumulada que depende de la coherencia entre lo que el proyecto dice y lo que hace a lo largo del tiempo, especialmente cuando se encuentra bajo presión y cumplir los compromisos con las comunidades cuesta más de lo previsto.

Un sistema de gestión social que mide satisfacción pero no mide confianza tiene un indicador que funciona bien en condiciones estables, pero no detecta nada en las que importan. El conflicto social no escala por insatisfacción; escala cuando la comunidad pierde la confianza en que el proyecto merece operar en su territorio y ese proceso puede ocurrir mientras los índices de satisfacción permanecen en verde.

Medir lo fácil en lugar de lo necesario no es un problema técnico, es una decisión sobre lo que queremos saber.

EL ERROR DE DIAGNÓSTICO QUE NADIE NOMBRA

 Hay un error que se repite en los proyectos de alto impacto a lo largo de toda América Latina, y que la industria no ha logrado nombrar con precisión porque ocurre exactamente en el momento en que el equipo social cree estar haciendo lo correcto.

El paradigma dominante en gestión social tiene una respuesta estándar para el conflicto comunitario: más información, más comunicación, más socialización del proyecto. Esa respuesta no es irracional, en ciertos contextos funciona. El problema es que se aplica de manera indiscriminada a dos tipos de conflicto que son radicalmente distintos y que requieren intervenciones opuestas.

 

Cuando una comunidad se opone a un proyecto porque no conoce sus beneficios reales, porque ha recibido información distorsionada de terceros o porque nunca fue incluida en el proceso de diseño, más información funciona. Ese es un conflicto que tiene origen en la ausencia o distorsión del conocimiento disponible, y tiene solución comunicativa. La comunidad opera en lo que la epistemología contemporánea llama una burbuja epistémica: no ha sido expuesta a perspectivas suficientes o diversas.

 

Pero cuando una comunidad se opone porque el proyecto amenaza su identidad territorial, su relación con el agua o la tierra, su memoria histórica o sus formas de vida colectiva, más información desde la fuente adversaria no atenúa el conflicto, lo intensifica. En este caso la comunidad no carece de información sino que tiene una posición consolidada desde la cual filtra activamente todo lo que no la confirme. En este escenario, la comunidad opera en una cámara de eco, donde cada mensaje del proyecto se convierte en evidencia adicional de la amenaza que representa.

 

La distinción no es académica. Es operativa. Y sus consecuencias son predecibles con exactitud: el equipo social intensifica la campaña de comunicación, la comunidad interpreta esa intensificación como presión, la presión confirma la narrativa de que el proyecto no respeta su territorio, el conflicto escala, y el equipo reporta que "la comunidad no entiende".

 

El paradigma dominante no tiene categorías para distinguir estos dos estados. No porque los profesionales sociales sean incompetentes, muchos identifican intuitivamente la diferencia, sino porque el sistema no les provee los instrumentos de diagnóstico para hacerlo de manera verificable y anticipada. Sin esos instrumentos, la intervención depende del criterio individual y llega tarde.

 

EPISOC parte de un supuesto diferente: el conflicto social no es una señal de falla del sistema de gestión; es una condición constitutiva del territorio que puede gestionarse si se diagnostica correctamente desde el inicio. Distinguir entre burbuja epistémica y cámara de eco no es un ejercicio teórico: es la diferencia entre una intervención que construye legitimidad y una que la destruye.

 

Aplicar la misma herramienta a dos problemas radicalmente distintos no es mala suerte, es una falla de arquitectura conceptual; y esa falla tiene un costo que Davis & Franks ya midieron: USD 20 millones por semana.

EL GIRO EPISTEMOLÓGICO EN LA GESTIÓN SOCIAL

 Durante décadas, la gestión social en los proyectos de alto impacto ha descansado sobre una premisa que rara vez se cuestiona: la idea de que entender a una comunidad consiste en recoger datos sobre ella. Bajo esa lógica se levantan diagnósticos, y encuestas, se registran PQRS, se organizan reuniones comunitarias y se llenan planillas de asistencia que luego alimentan voluminosas bases de datos. El procedimiento parece razonable, incluso técnicamente impecable. Sin embargo, los hechos cuentan otra historia: proyectos que se detienen, cronogramas que se dilatan y una licencia social que solo es un “saludo a la bandera”.

Cuando esto ocurre, la reacción habitual es pensar que algo falló en la operación: faltó comunicación, se debió socializar más, o quizá no se explicó bien el proyecto. Pero esa explicación es superficial. El problema no es operativo… es epistemológico.

 

Llevamos mucho tiempo intentando comprender realidades sociales profundamente complejas con metodologías positivistas del siglo XIX. Seguimos actuando como si la comunidad fuera un objeto que puede observarse desde fuera, medirse, clasificarse y moldearse mediante datos estáticos y estrategias de ingeniería social.

 

Pero la vida social es tercamente una construcción simbólica en permanente movimiento; está hecha de percepciones, identidades, memorias colectivas, expectativas, temores y, por sobre todo, de la intencionalidad que construye el sentido. Aquí las palabras no solo son portadoras de significados, también de emociones que configuran la forma en que desde un territorio se comprende la presencia de un proyecto.

 

Desde esa perspectiva hemos diseñado una propuesta metodológica que parte de un cambio aparentemente simple, pero profundamente transformador: pasar de Explicar a Comprender (https://alvaro-vecino.blogspot.com/2025/04/explicar-vs-comprender-el-desafio-etico_9.html),  es un cambio sobre la forma como construimos el conocimiento de la realidad social en la que operan los proyectos, por eso la llamamos Epistemología Social Operativa Constructiva: EPISOC (https://alvaro-vecino.blogspot.com/2025/07/epistemologia-social-operativa.html)

USD 20 MILLONES POR SEMANA.

Eso pierde un proyecto minero de gran escala cuando entra en conflicto social con sus comunidades. Este es el dato que arroja el estudio de la Corporate Social Responsibility Initiative de la Harvard Kennedy School (Davis & Franks, 2014)*, uno de los más citados en la industria extractiva global.

El problema no es el conflicto en sí, el problema es el modelo que lo produce: una gestión social periférica, reactiva, sin sistema, sin métricas y sin trazabilidad.

Entonces buscamos soluciones rápidas, casi mágicas. Ahora se ha puesto de moda hablar de Licencia Social para Operar (LSO) como algo que hay que buscar o conseguir a toda costa, olvidando que la LSO no es un producto sino que es algo que debe estar en el ADN de los proyectos, fluyendo en cada decisión técnica, jurídica, ambiental, financiera y social, desde el primer día de operación y no desde la primera crisis. Dicho de otra manera, la LSO es, en esencia, la condición sine qua non, para la existencia de cualquier proyecto de alto impacto.

Pero integrar la LSO al modelo de negocio exige arquitectura, no retórica. Requiere un sistema robusto y verificable que garantice:

• Compromisos: Seguimiento riguroso y auditable de cada promesa.
•  Inversión: Trazabilidad total de la inversión social.
•  Actores: Monitoreo dinámico y anticipatorio de stakeholders según atributos y posiciones.
•  Sentimientos: Analítica de percepciones y sentimientos en tiempo real.
•  Transparencia: Una estructura de comunicación proactiva.
•  Valor: Medición rigurosa del Retorno Social de la Inversión (SROI).
•  Estrategia: Integración de la IA en la toma de decisiones.

Sin un sistema, la LSO es una percepción frágil, en cambio con una estructura se convierte en gestión estratégica del riesgo y en una poderosa fuente de creación de valor.

De esta convicción profunda nace EPISOC (Epistemología Social Operativa Constructiva), una metodología de Gestión Social con base tecnológica que integra las diversas acciones en un sistema verificable, preventivo, proactivo y plenamente alineado con la estrategia de la alta gerencia.

¿Estás dispuesto a gestionar la legitimidad de tu proyecto con la misma precisión con la que gestionas tu producción?

 Si la respuesta es sí y quieres saber más sobre EPISOC… Hablemos.