Configuraciones Sociales de Acción

 Cuando un compromiso comienza a retrasarse, un líder deja de participar, una expectativa cambia de significado, nuevos actores adquieren legitimidad, las conversaciones empiezan a trasladarse por fuera de los espacios institucionales o una narrativa de incumplimiento gana aceptación, no estamos necesariamente frente a hechos aislados; cuando estas señales empiezan a relacionarse entre sí pueden estar produciendo algo distinto: una Configuración Social de Acción. 

Lo importante, entonces, no es solamente registrar cada acontecimiento, sino comprender qué relaciones comienzan a formarse entre ellos y qué posibilidades de acción pueden estar generando, porque un compromiso atrasado, un cambio de liderazgo o una percepción negativa no producen por sí mismos un conflicto, pero su convergencia, bajo determinadas condiciones, puede transformar la manera como los actores interpretan el proyecto, se relacionan entre sí y evalúan sus posibilidades de actuar. 

La pregunta deja así de ser únicamente qué está ocurriendo y comienza a orientarse hacia algo más complejo: qué se está configurando y qué cursos de acción empiezan a hacerse posibles. Esto no significa afirmar que una comunidad bloqueará una vía, romperá un espacio de diálogo o se opondrá al proyecto, sino reconocer que determinadas condiciones pueden estar haciendo más plausible una forma específica de acción colectiva y que, mientras esa configuración todavía se encuentra en formación, existen posibilidades de intervenir sobre algunos de sus componentes. 

Ese puede ser uno de los siguientes saltos de la gestión social de proyectos de alto impacto: pasar de sistemas que registran acontecimientos a sistemas capaces de reconocer configuraciones emergentes; de preguntar qué pasó, a comprender qué se está formando; y de reaccionar frente a los conflictos, a intervenir sobre las condiciones que pueden llegar a producirlos.

 Desde esta perspectiva, el producto analítico superior ya no sería propiamente una alerta temprana, sino una lectura capaz de conectar señales, actores y relaciones para comprender hacia qué escenario puede estar evolucionando la situación social del proyecto.

 

El resultado es una lectura que no pretende adivinar el comportamiento social, sino reconocer qué configuración está emergiendo, qué la está produciendo, quiénes la articulan, qué cursos de acción empieza a habilitar y sobre qué componentes todavía es posible intervenir; a esto lo llamamos Diagnóstico Configuracional Prospectivo.

HECHOS, SIGNIFICADOS, ACTORES Y CAMBIOS

 En los proyectos de alto impacto algunos conflictos sorprenden cuando se hacen visibles, aunque en realidad venían anunciándose a través de pequeñas señales que nadie logró conectar: actores que dejan de participar, preguntas que comienzan a repetirse, cambios en el lenguaje, nuevos liderazgos o compromisos que empiezan a ser reinterpretados.

 Muchas veces esas señales quedaron registradas en actas, informes de campo, matrices de actores, PQRSD o reportes de seguimiento, pero no se supieron leer o aparecieron como hechos aislados y no como partes de un proceso que estaba cambiando. Por eso, el problema no siempre es la falta de información; en ocasiones tenemos mucha y, sin embargo, no logramos interpretar qué significa en conjunto ni qué puede estar anunciando.

 Esto obliga a revisar una práctica arraigada en la gestión social: asumir que cumplir las actividades previstas y producir información sobre ellas significa que comprendemos lo que ocurre alrededor del proyecto. Podemos realizar reuniones, responder solicitudes, cumplir compromisos, actualizar bases de datos y presentar informes y, aun así, construir una lectura insuficiente de la situación.

 Una reunión que para la empresa resultó satisfactoria puede haber confirmado para algunos participantes que las decisiones ya estaban tomadas; una solicitud reiterada de empleo puede parecer una expectativa económica cuando también expresa reconocimiento o pertenencia, así como el silencio de determinados actores puede interpretarse como conformidad cuando detrás comienza a producirse distanciamiento o pérdida de confianza.

 La información sigue siendo indispensable, pero necesita ser interpretada, esto nos permite saber quién participó, qué dijo, cuándo ocurrió un hecho o cuántos compromisos continúan pendientes. Comprender exige relacionar esos datos con experiencias anteriores, memorias, expectativas y razones por las cuales una misma decisión puede ser considerada razonable por unos e injusta por otros.

 Nada de esto implica abandonar las actas, los indicadores, las matrices o los sistemas de seguimiento, sino reconocer que son representaciones parciales de una realidad social dinámica. El problema comienza cuando confundimos el registro con la comprensión y suponemos que disponer de más datos significa necesariamente entender mejor lo que está pasando.

 Quizá uno de los mayores desafíos de la gestión social contemporánea esté precisamente allí: aprender a relacionar hechos, significados, actores y cambios a lo largo del tiempo, porque anticipar un conflicto no consiste solamente en detectar una señal, sino en comprender qué significa esa señal dentro de la relación que se viene construyendo entre el proyecto y los actores de su área de influencia.

SISTEMA DE SENTIDO

 Cuando se estructura un proyecto de infraestructura, minería, energía o hidrocarburos, solemos preguntarnos por sus impactos: qué predios afecta, cuántos empleos genera, qué recursos naturales interviene o qué medidas de manejo serán necesarias. Son preguntas indispensables, pero hay otra que pocas veces formulamos con el mismo rigor y que resulta decisiva para comprender lo que ocurre en torno a un proyecto: ¿qué significa ese proyecto para quienes viven en su área de influencia?

No es una pregunta retórica, porque las comunidades y demás actores no reaccionan únicamente frente a lo que un proyecto hace sino, también, a partir del significado que construyen sobre lo que representa. Por ejemplo: una carretera puede verse como una oportunidad para el Desarrollo Local y, al mismo tiempo, como una amenaza para determinadas formas de vida; una obra que mejora la movilidad puede activar memorias de incumplimientos, y una inversión social favorable puede generar desconfianza si se interpreta como compensación, imposición o intento de comprar voluntades.

 

A esa configuración histórica y dinámica de significados, memorias, experiencias, valores y expectativas desde la cual los actores interpretan su realidad y la presencia del proyecto la denominamos Sistema de Sentido.

 

No se trata simplemente de conocer la opinión de las personas, porque las opiniones pueden cambiar rápidamente, ni de medir percepciones o sentimientos de manera aislada. Lo que realmente interesa es comprender algo más profundo: ¿desde qué experiencias acumuladas, memorias y criterios sobre lo justo o injusto se interpreta aquello que está ocurriendo y se construye una lectura del proyecto?

 

Ahora, los Sistemas de Sentido tampoco son homogéneos. Dentro de una comunidad pueden coexistir interpretaciones distintas, incluso contradictorias: mientras algunos entienden el proyecto como progreso, otros pueden asociarlo con pérdida; para unos representa una oportunidad y para otros la repetición de experiencias de exclusión o incumplimiento; por eso comprender esas diferencias permite interpretar mejor las acciones sociales y advertir cómo podrían evolucionar y qué efectos tendría esa evolución sobre la matriz de riesgos.

 

Identificar actores, registrar reuniones o conocer sus posiciones, como tradicionalmente hace la gestión social, sigue siendo necesario; pero resulta insuficiente si no comprendemos por qué adoptan esas posiciones, qué experiencias las sostienen y qué podría hacerlas cambiar.

 

Comprender el Sistema de Sentido, por tanto, no significa agregar una categoría académica a la gestión social, sino incorporar una capacidad distinta para producir inteligencia social en proyectos de alto impacto: no quedarnos únicamente con lo que las comunidades hacen o dicen, sino comprender desde qué significados actúan y cómo pueden transformarse.

GOBERNANZA Y COGOBERNANZA: DE LA PARTICIPACIÓN A LA INCIDENCIA

 Muchos conflictos sociales atribuidos a fallas de comunicación revelan, en realidad, un problema diferente: los proyectos pueden informar, dialogar y abrir espacios de participación sin haber definido con claridad cómo se toman las decisiones, quién responde por ellas y qué capacidad real de incidencia tienen los actores involucrados.

En muchos proyectos, los mecanismos de relacionamiento mantienen la autoridad decisoria en la empresa y reservan a las comunidades y demás actores del área de influencia un papel principalmente informativo o consultivo. Puede existir participación y, sin embargo, persistir una arquitectura de decisión que limite la incidencia y alimente la desconfianza. Para comprender esta diferencia conviene distinguir dos conceptos relacionados, pero no equivalentes: Gobernanza y Cogobernanza.

 

La Gobernanza del Entorno es la arquitectura institucional mediante la cual un proyecto conecta información, decisión, responsabilidad, cumplimiento, rendición de cuentas y revisión en su interacción con los actores sociales e institucionales de su área de influencia. Ostrom (1990, 2010) mostró que arreglos de gobernanza robustos no descansan necesariamente en un único centro de autoridad, sino en reglas claras, responsabilidades reconocibles y mecanismos de coordinación entre actores. Esa es la base: reglas explícitas, conocidas y verificables, no solo buena voluntad.

 

La Cogobernanza es una modalidad particular de gobernanza, y la distinción importa también en términos jurídicos y reputacionales: no significa compartir todas las decisiones del proyecto ni transferir responsabilidades que corresponden legalmente a la empresa o al Estado. Significa delimitar materias en las que actores con legitimidad reconocida tienen capacidad real y verificable de incidencia, bajo reglas previamente conocidas. Habermas (1981) ayuda a comprender su fundamento normativo: la legitimidad no depende únicamente de la eficacia de una decisión, sino también de la posibilidad de justificarla frente a quienes resultan afectados por ella. En ese marco, la participación adquiere valor cuando la incidencia puede demostrarse y no queda reducida a un ritual consultivo.

 

Este matiz tiene una consecuencia directa para la alta dirección: llamar «cogobernanza» a un proceso que es solo informativo o consultivo no es un problema semántico. Puede crear una expectativa institucional que, ante un litigio, una auditoría de licenciamiento o el escrutinio de inversionistas, resulte difícil de sostener. Ansell y Gash (2008) muestran que la gobernanza colaborativa requiere algo más que sentar actores a la misma mesa: compromiso con el proceso, construcción de confianza, comprensión compartida y resultados intermedios que permitan sostener la cooperación. Sin esas condiciones, puede haber diálogo; no necesariamente cogobernanza.

 

La cogobernanza comienza cuando la participación produce incidencia verificable sobre decisiones delimitadas. Sin esa conexión entre participación y decisión solo hay diálogo, no cogobernanza.

 

Referencias

 

Ansell, C. & Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571.

Habermas, J. (1981). Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press.

VIABILIDAD SOCIAL: seguir operando no es lo mismo que ser viable

 Muchos comités directivos evalúan la situación social de un proyecto con una sola pregunta: ¿seguimos operando? Si la respuesta es sí, se asume que el proyecto tiene viabilidad social. Ese razonamiento contiene un error de origen: confunde continuidad operativa con la solidez de las condiciones sociales que hacen sostenible esa operación. Esta es precisamente una de las confusiones que con EPISOC buscamos corregir.

La viabilidad social no se demuestra únicamente con cumplimiento normativo, aceptación comunitaria, ausencia de conflicto visible o buena reputación. Cada una de estas condiciones aporta información relevante, pero ninguna basta por sí sola para determinar si las condiciones sociales que sostienen la operación son suficientemente sólidas.

Un proyecto puede cumplir todos los requisitos legales y, sin embargo, operar con baja confianza, compromisos incumplidos o participación sin incidencia real. La ausencia de protesta tampoco equivale a aceptación: puede coexistir con desacuerdos, desconfianza o falta de canales eficaces para expresarlos. Por eso, la continuidad operativa, por sí sola, no demuestra viabilidad social.

En EPISOC entendemos la viabilidad social como la capacidad de un proyecto y de los actores sociales e institucionales de su área de influencia para tramitar sus diferencias mediante reglas legítimas, información verificable, participación efectiva y compromisos trazables. No se supone que todos estén de acuerdo; se supone que el desacuerdo pueda ser gestionado sin deteriorar las condiciones que hacen posible la relación entre el proyecto y su entorno social.

La pregunta correcta para un comité directivo no es ¿seguimos operando?. La pregunta es: ¿podemos demostrar, con evidencia verificable, que existen condiciones suficientes para gestionar los desacuerdos y sostener la relación entre el proyecto y su entorno social?. Si la respuesta depende de que nadie proteste esta semana, no hemos demostrado aún viabilidad social. Solo sabemos que, por ahora, el proyecto no está bloqueado.

INTELIGENCIA SOCIAL: Cuando los informes cambian decisiones.

Todo proyecto de alto impacto (minero, energético, de infraestructura vial u oil & gas) produce volúmenes crecientes de información social: actas, matrices de actores, quejas, indicadores de cumplimiento, entre muchos otros. El error de diagnóstico más frecuente en la alta dirección es asumir que esa acumulación de registros equivale a la comprensión de las comunidades y actores de las áreas de influencia, pero no es así. Una organización puede estar completamente informada y, al mismo tiempo, ser socialmente poco inteligente; es decir, sabe cuántas reuniones realizó, pero ignora cómo cambió la legitimidad de un actor clave; registra una queja, pero no comprende el marco interpretativo que la sostiene.

Aquí es donde importa el concepto de Inteligencia Social, es decir, aquella capacidad organizacional, no tecnológica, de convertir esas señales dispersas en conocimiento confiable, interpretación estratégica y decisiones trazables. Para ello se necesitan seis operaciones articuladas: 1) captar la señal; 2) validar su calidad, distinguiendo un hecho verificado de un rumor o una opinión; 3) interpretarla en su contexto; 4) integrarla con lo que ya se sabe de actores y compromisos; 5) decidir con fundamento explícito; y 6) aprender de esa decisión cuando la evidencia posterior la contradiga. Cuando se ejecuta una sola de estas operaciones, por ejemplo, tener un buen sistema de reportes, no se produce inteligencia social, sino información sistematizada. Es el circuito completo, funcionando de manera articulada, el que produce el resultado.

El motivo por el que esto debería importarle a un CEO es más financiero que ético. Davis y Franks (2014), del Harvard Kennedy School, documentaron que un proyecto minero de gran escala, con una inversión de capital entre USD 3.000 y 5.000 millones, pierde cerca de USD 20 millones por semana de producción retrasada por conflicto, principalmente por ventas no realizadas (Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector, Corporate Social Responsibility Initiative Report N.º 66, Harvard Kennedy School). La cifra corresponde a proyectos de esa escala específica y no debe extrapolarse sin ajuste a operaciones menores, pero fija el orden de magnitud del riesgo cuando una organización detecta el deterioro de su relación con el territorio después de que ya escaló, en lugar de antes.

Un tablero con semáforos no es inteligencia social si nadie cambia una decisión a partir de él. La pregunta que un CEO debería hacerle a su equipo social no es "¿cuántos informes producimos?", sino: "¿cuándo fue la última vez que un hallazgo de campo modificó una decisión de este comité, y quién puede demostrarlo?". Si la respuesta no es inmediata y verificable, el problema no es de personal ni de presupuesto... es de arquitectura.

Referencia citada: Davis, R. & Franks, D. (2014). Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector. Corporate Social Responsibility Initiative Report No. 66. Cambridge, MA: Harvard Kennedy School.

SER BUEN BUMANGUÉS

 Vuelvo a caminar las calles de Bucaramanga y encuentro que la Alcaldía puso en marcha el programa de Cultura Ciudadana «Ser Buen Bumangués».  Celebro que el alcalde Cristian Portilla asuma personalmente su liderazgo, pues en estos asuntos se educa mucho más con el ejemplo que con el discurso; y también celebro que Alfonso Becerra, promotor constante de la cultura en nuestra ciudad, participe en la coordinación del proyecto.

Una ciudad no cambia porque sus habitantes memoricen normas ni porque aparezcan carteles que las recuerden; cambia cuando ciertos comportamientos comienzan a hacerse habituales: cruzar por la esquina, respetar el semáforo, no parquear donde está prohibido, mantener limpia la calle, tratar bien a los demás, resolver las diferencias sin violencia y cuidar aquello que es de todos.

Para transformar comportamientos y lograr que esos cambios permanezcan, se necesita continuidad, pedagogía, presencia en los barrios, participación ciudadana y, sobre todo, coherencia entre lo que las instituciones enseñan y lo que hacen quienes ejercen la autoridad pública. Es difícil exigir respeto por las normas cuando quienes deben hacerlas cumplir son los primeros en relativizarlas.

Igual de importante es aprender a medir lo que cambia. Contar asistentes, publicaciones, actividades o firmas de compromiso puede ser necesario, pero no suficiente. Aquí lo que es verdaderamente importante es saber cuáles comportamientos que afectan la convivencia disminuyeron, qué espacios públicos mejoraron, si aumentó el respeto por las normas de tránsito y si creció la confianza entre los ciudadanos y sus instituciones, pues no se trata de llenar otra hoja de cálculo, sino de saber si estamos cambiando.

Creo que «Ser Buen Bumangués» es una buena iniciativa y que a los ciudadanos nos corresponde apoyarla, participar y aportar. Pero su verdadero éxito llegará cuando deje de ser percibida simplemente como un programa de la Alcaldía y se convierta en algo que la ciudad considere suyo. Porque, al final, la cultura ciudadana no puede depender de una administración. 

El reto es lograr que «Ser Buen Bumangués» se convierta en una especie de acuerdo no escrito entre quienes habitamos esta ciudad: una manera compartida de comportarnos y de convivir, capaz de sobrevivir a los alcaldes, los funcionarios, los colores políticos y los eslóganes.