USD 20 MILLONES POR SEMANA.

Eso pierde un proyecto minero de gran escala cuando entra en conflicto social con sus comunidades. Este es el dato que arroja el estudio de la Corporate Social Responsibility Initiative de la Harvard Kennedy School (Davis & Franks, 2014)*, uno de los más citados en la industria extractiva global.

El problema no es el conflicto en sí, el problema es el modelo que lo produce: una gestión social periférica, reactiva, sin sistema, sin métricas y sin trazabilidad.

Entonces buscamos soluciones rápidas, casi mágicas. Ahora se ha puesto de moda hablar de Licencia Social para Operar (LSO) como algo que hay que buscar o conseguir a toda costa, olvidando que la LSO no es un producto sino que es algo que debe estar en el ADN de los proyectos, fluyendo en cada decisión técnica, jurídica, ambiental, financiera y social, desde el primer día de operación y no desde la primera crisis. Dicho de otra manera, la LSO es, en esencia, la condición sine qua non, para la existencia de cualquier proyecto de alto impacto.

Pero integrar la LSO al modelo de negocio exige arquitectura, no retórica. Requiere un sistema robusto y verificable que garantice:

• Compromisos: Seguimiento riguroso y auditable de cada promesa.
•  Inversión: Trazabilidad total de la inversión social.
•  Actores: Monitoreo dinámico y anticipatorio de stakeholders según atributos y posiciones.
•  Sentimientos: Analítica de percepciones y sentimientos en tiempo real.
•  Transparencia: Una estructura de comunicación proactiva.
•  Valor: Medición rigurosa del Retorno Social de la Inversión (SROI).
•  Estrategia: Integración de la IA en la toma de decisiones.

Sin un sistema, la LSO es una percepción frágil, en cambio con una estructura se convierte en gestión estratégica del riesgo y en una poderosa fuente de creación de valor.

De esta convicción profunda nace EPISOC (Epistemología Social Operativa Constructiva), una metodología de Gestión Social con base tecnológica que integra las diversas acciones en un sistema verificable, preventivo, proactivo y plenamente alineado con la estrategia de la alta gerencia.

¿Estás dispuesto a gestionar la legitimidad de tu proyecto con la misma precisión con la que gestionas tu producción?

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CUIDADO CON LO QUE LLAMAN INGENIERÍA SOCIAL

En los últimos años, el término “ingeniería social” ha comenzado a circular con ligereza en discursos de política pública, consultoría y sostenibilidad, como si se tratara de una expresión técnica moderna y eficiente. Sin embargo, en las ciencias sociales no es un concepto neutro ni pacífico, y su uso desprevenido suele ocultar más problemas de los que resuelve.

Hablar de ingeniería social supone asumir que la sociedad puede ser diseñada, corregida o reordenada desde una racionalidad técnica, como si lo social funcionara como una máquina: con fallas identificables, reacciones previsibles y resultados controlables. Esta idea, heredera del positivismo clásico (Saint-Simon, 1824/1975; Comte, 1830/1974), ha sido ampliamente cuestionada por la teoría social del siglo XX, no por capricho ideológico, sino por experiencia histórica.

 

No es casual que el término haya estado asociado a proyectos de planificación de gran escala, muchos de ellos autoritarios. El caso del nazismo es el ejemplo más extremo: políticas de eugenesia, “higiene social” y control total de la vida cotidiana se justificaron como intervenciones racionales para “mejorar” el cuerpo social (Weindling, 2000). Allí, la sociedad fue tratada literalmente como un objeto de ingeniería.

 

Tras la posguerra, esta experiencia dejó una huella profunda. Karl Popper advirtió sobre los riesgos de la “ingeniería social utópica”: grandes diseños que pretenden reorganizar la sociedad según modelos ideales (Popper, 1945/2011); Friedrich Hayek denunció la arrogancia del racionalismo constructivista, es decir, la creencia de que un grupo de expertos puede comprender y ordenar la complejidad social mejor que los propios procesos históricos (Hayek, 1944/2007); y Michel Foucault, por su parte, mostró cómo los dispositivos técnicos de gobierno tienden a producir normalización y disciplinamiento más que emancipación (Foucault, 1975/1995).

 

En el fondo, todos coinciden en que la sociedad no es una cosa, sino un proceso vivo de construcción de significados. Tratarla como un objeto técnico implica una forma de reificación de lo humano, en la que los productos de la acción social aparecen como si fueran realidades naturales o mecánicas (Berger y Luckmann, 1966/2012).

 

Todo esto importa, especialmente en contextos de alta conflictividad socioambiental. Allí, el lenguaje no es un detalle semántico y hablar de ingeniería social suele desplazar el foco desde el diálogo y la legitimidad hacia la gestión de conductas: reducir resistencias, administrar percepciones y alinear comunidades con decisiones ya tomadas. En otras palabras, convertir sujetos políticos en variables de intervención.

 

El problema no es intervenir socialmente, sino creer que la intervención puede operar ignorando la dimensión simbólica, histórica y relacional de lo social. Las comunidades no son objetos de diseño: interpretan, recuerdan, resisten y negocian. Por eso, la gestión social rigurosa no diseña sociedades ni “optimiza” comportamientos; asume el conflicto, acepta la incertidumbre y entiende que la legitimidad no se fabrica, se construye.

 

El problema no es solo conceptual, es ético. El uso simplista del término “ingeniería social” puede legitimar prácticas que, bajo un lenguaje moderno, reproducen viejas formas de control.

 

Referencias

ú   Comte, A. (1974). *Curso de filosofía positiva* (5 vols.). Ediciones Orbis. (Obra original publicada en 1830-1842)[file:1]

 

ú   Berger, P. L., & Luckmann, T. (2012). La construcción social de la realidad: Un tratado en la sociología del conocimiento (S. Zuleta, Trad.). Amorrortu Editores. (Obra original publicada en 1966).

 

ú   Foucault, M. (1995). Vigilar y castigar: Nacimiento de la prisión (A. Esteller, Trad.). Siglo XXI Editores. (Obra original publicada en 1975)​

 

ú   Hayek, FA (2007). Camino de servidumbre . Editorial Unión. (Obra original publicada en 1944)​

 

ú   Popper, KR (2011). La sociedad abierta y sus enemigos . Paidós. (Obra original publicada en 1945)​

 

ú   Saint-Simon, H. (1975). *El nuevo cristianismo* y otros textos. Ediciones Ariel. (Obra original publicada en 1824)

 

ú   Weindling, P. (2000). Salud, raza y política alemana entre la unificación nacional y el nazismo, 1870-1945 . Cambridge University Press.​

DE COLABORADOR A LÍDER

Después de varios años de buenos resultados, Carlos fue ascendido y su rol cambió: ahora era el jefe del mismo equipo del que había hecho parte hasta la semana anterior. Hubo felicitaciones, reuniones y mensajes de apoyo; pero al final del día, cuando se apagaron los correos y el ruido bajó, apareció una sensación difícil de nombrar: nerviosismo.

Carlos sabía hacer su trabajo, lo había demostrado ampliamente, pero ahora debía tomar decisiones, dar instrucciones y evaluar a personas que hasta hacía poco eran sus pares. No quería parecer autoritario, pero tampoco débil, quería demostrar que merecía el cargo. Así que hizo lo que muchos hacen en silencio: asumió más tareas, revisó todo, corrigió cada detalle. En pocos días estaba agotado, el equipo confundido y la tensión empezaba a sentirse.

 

Esta historia se repite con más frecuencia de la que se reconoce. La transición de colaborador a líder exige cambios profundos de mentalidad. El primero, es pasar de ejecutar tareas a desarrollar personas, delegar no es desentenderse sino definir objetivos claros y acompañar procesos; el segundo, es soltar el control permanente y construir confianza responsable, la confianza no elimina el seguimiento pero sí fortalece el compromiso y la autonomía;  el tercero, es salir de la urgencia constante y aprender a priorizar pues un líder que no prioriza vive apagando incendios y pierde de vista lo importante.

 

Los primeros cien días como líder no son para imponer cambios drásticos, sino para sentar bases sólidas. Es el momento de construir claridad sobre expectativas, formas de trabajo y criterios de decisión; de aprender a comunicar y dar feedback sin convertir cada conversación en un conflicto y ejercer una autoridad basada en el reconocimiento y no en el cargo.

 

Durante mucho tiempo, a personas como Carlos simplemente se les pidió que lideraran, sin preparación previa, como si el ascenso por sí solo garantizara las habilidades necesarias. Afortunadamente, hoy existen espacios formativos pensados justamente para acompañar esta transición. El Diplomado Jefe por Primera Vez de PIONEROS LATAM en convenio con CETIC -Nicaragua, ofrece herramientas prácticas para quienes asumen por primera vez la responsabilidad de liderar equipos, con un enfoque realista y aplicable al día a día.

 

Dar el salto de colaborador a líder puede dar miedo y ese miedo no es una debilidad más bien suele ser una señal de responsabilidad. Con formación y criterio, ese miedo puede transformarse en aprendizaje, porque no se trata solo de ocupar un cargo, se trata de aprender a liderar.

 

Encuentre toda la información del diplomado en: https://www.pioneroslatam.com/eventosonline

CUANDO EL PRESENTE ABURRE

Cuando un niño dice “estoy aburrido”, no siempre está pidiendo algo que hacer, a veces pide algo más complejo: que alguien le enseñe a estar, a quedarse un momento en el silencio, en la pausa, en ese espacio donde aparentemente no ocurre nada espectacular, pero están ocurriendo cosas en su universo emocional.

La vida, después de todo, no tiene botón de adelantar. Ninguna amistad profunda, ningún aprendizaje verdadero, ninguna herida que sane, lo hace a la velocidad de una pantalla. Y, sin embargo, vivimos exigiéndole a la realidad el mismo ritmo de nuestros dispositivos, como si el mundo estuviera fallando por no responder con la rapidez que esperamos.

 

De ahí que reaccionemos con la prohibición. Quitamos el celular, apagamos el wifi, levantamos murallas digitales como si el problema fuera técnico. Pero no lo es. El verdadero problema es que hemos ido perdiendo la capacidad de saber qué hacer con el tiempo cuando no está ocupado, cuando no produce estímulo ni recompensa inmediata.

 

Tal vez educar hoy no consista en acelerar procesos, sino en protegerlos. Defender la mesa sin pantallas, la conversación sin interrupciones, una caminata sin destino anticipado… recuperar esos espacios donde el tiempo no se mide por productividad, sino por presencia.

 

Al final, seguimos siendo cuerpos que sienten, mentes que maduran y corazones que necesitan pausa. Los procesadores serán cada vez más rápidos, pero la vida, esa que ocurre fuera de la pantalla, sigue creciendo a su propio ritmo. Y quizá educar, criar y acompañar hoy consista, simplemente, en defender el derecho a no ir tan rápido.

Entonces ¿Qué podemos hacer? .... 

 

 

BURBUJA EPISTEMICA O CAMARA DE ECO

El desafío en la gestión de proyectos de infraestructura vial no reside únicamente en la ingeniería o en la comunicación superficial. Con frecuencia, la raíz del conflicto es el cercamiento informativo que se instala en el territorio y distorsiona las reglas del diálogo.

Para comprender esta dinámica, es crucial diferenciar dos fenómenos que, aunque similares en apariencia, poseen núcleos problemáticos distintos:  

1.      Burbuja epistémica: el vacío de información

 

Es un entorno donde falta información clave porque, de manera involuntaria, estamos expuestos a fuentes y perspectivas limitadas. No hay un ataque directo a la verdad; simplemente, las otras voces no circulan en nuestra red.

 

·       En el proyecto: El equipo técnico explica sus planes y plazos, así como las medidas previstas para gestionar el tráfico. Es un lenguaje de gestión. 

·       En el territorio: La comunidad narra desde su realidad cultural: historia local, economía cotidiana y preocupaciones sobre el entorno. Es un lenguaje de vivencias. 

·      El síntoma: La gente dice: "No sabíamos". Hay dudas, pero también apertura. Si llega información verificable en formatos accesibles, el diálogo fluye. Aquí, abrir la ventana permite que entre aire fresco.

 

2.   Cámara de Eco: el muro de la desconfianza.

 

Aquí el problema no es la falta de datos, sino una lógica de exclusión: solo se confía en "los de adentro". La información externa se juzga por su origen y no por su contenido.

 

·       En el proyecto: El equipo siente que "ya se explicó mil veces" y percibe la resistencia como un ataque político o una falta de entendimiento, cerrándose en su propia narrativa de "nosotros tenemos la razón técnica".  

·       En el territorio: Se instala el descrédito por sistema: "Si lo dice la empresa, miente; si lo dice el Estado, es corrupción". La información externa solo se acepta si confirma lo que el grupo ya cree.  

·       El síntoma: La gente dice: "No les creemos". Más reuniones pueden incluso empeorar la situación, pues se perciben como intentos de manipulación. El nudo no es el dato; es la confianza rota.

 

EL DIAGNÓSTICO: ¿BURBUJA O CÁMARA?

 

Para diferenciar estos escenarios, podemos plantear dos preguntas estratégicas:

 

1.      Si mañana aparecieran pruebas claras, ¿quién debería traerlas para que sean creíbles?  ; ¿Qué tendría que suceder para volver a creer en la buena fe del otro?

 

Si la respuesta es "tráigame el dato y lo revisamos", estamos ante una burbuja. Si la respuesta es "venga de donde venga, es manipulación", estamos en una cámara de eco.

 

HOJA DE RUTA PARA LA ACCIÓN

 

Ante la burbuja (omisión)

• Ampliar la cobertura: No basta con invitar a la comunidad; hay que garantizar que los temas que el proyecto suele eludir entren en la agenda.  
• ·       Transparencia accionable: Menos documentos PDF extensos y más datos aplicados: qué cambia, cuándo, dónde y por qué.  
• ·   Contraste público: Crear mesas de debate para analizar hipótesis alternativas y registrar cómo se toman las decisiones.

 

Ante la Cámara de Eco (Desconfianza)

• Reconstruir puentes: No intente convencer; busque terceros legitimados por ambas partes para validar la información.  
• Coproducir hechos: Implementar veedurías mixtas y monitoreos conjuntos con reglas pactadas.  
• Alineación ética: Admitir errores con transparencia. En una cámara de eco, los hechos deben hablar más fuerte que las palabras.

Una carretera está diseñada para enlazar un pueblo con otro. Pero sin cuidar la ecología de la información y la confianza, lo que enlaza son resentimientos, sospechas y memorias de abuso.

La pregunta estratégica de todo proyecto vial no es "¿qué vamos a construir?", sino: ¿qué diálogo tejemos con el territorio? Porque una obra se paraliza por conflicto social, no por falta de concreto, sino por la ausencia de una realidad compartida. 

CULTURA CIUDADANA 1, 2, 3

 En Bucaramanga algo se nos está quebrando por dentro: la sensación de seguridad se deteriora, el espacio público se tensa y las basuras empiezan a contarnos una verdad incómoda sobre la forma como habitamos la ciudad.

No es un problema solo de alcaldes ni de policía; es un problema de cultura ciudadana. Por eso el próximo alcalde tendrá apenas dos años para liderar algo más que un plan de gobierno: un acuerdo cultural que le devuelva a Bucaramanga la confianza en sí misma.

1.      Seguridad: recuperar la confianza perdida

La inseguridad no se mide únicamente por las cifras de hurtos, sino por el miedo que se instala en la rutina. Es el comerciante que mira con recelo a quien entra a su local; la madre que ya no deja que su hijo camine solo al colegio; el adulto mayor que evita salir al anochecer. Cuando el miedo gana terreno, la ciudad se encoge.

La tarea no es solo aumentar el pie de fuerza. Se trata de volver a tejer confianza entre vecinos, iluminar los trayectos cotidianos, acompañar a los jóvenes que hoy están demasiado cerca del riesgo y demasiado lejos de las oportunidades. Una ciudad donde la gente se reconoce, se saluda y se cuida es siempre más segura que una ciudad donde todos se esconden tras la desconfianza.

2.      Convivencia en el espacio público: autoregulación

El espacio público es el espejo de nuestra cultura. Y hoy ese espejo refleja afanes, tratos bruscos, indiferencias. Disputamos el andén como si fuera un botín; pitamos antes de pensar; gritamos antes de preguntar. Hemos naturalizado una tensión diaria que nos convierte en extraños hostiles compartiendo las mismas calles.

La convivencia no se resuelve a punta de comparendos, sino de pedagogía y ejemplo. Aprender a compartir la vía, a ceder el paso, a respetar la fila, a conversar en lugar de chocar. No es un detalle menor: se trata de recuperar la capacidad de ver en el otro a alguien con quien compartimos casa, no a un estorbo. La ciudad que vuelve a conversar vuelve a respirar.

3.      Basuras: la cultura empieza por lo que dejamos atrás

El problema de las basuras no es solo técnico: es profundamente cultural. Las esquinas llenas de bolsas revelan algo más grave que la falta de contenedores: hablan de un vínculo roto con el entorno. Cuando no sentimos la ciudad como propia, la tratamos como depósito y no como hogar.

La solución no está únicamente en los camiones ni en las rutas, sino en la conciencia colectiva. Separar en la fuente, respetar los horarios de recolección, reconocer a los recicladores como aliados y no como estorbo. Las grandes transformaciones comienzan en gestos pequeños: una bolsa bien dispuesta, un residuo aprovechado, un vecino que decide dar ejemplo sin necesidad de que nadie lo vigile.

Un llamado al próximo alcalde

En dos años no se construye una ciudad, pero sí se puede cambiar el rumbo cultural de una sociedad urbana. Bucaramanga no necesita solo obras ni más controles; necesita un liderazgo que convoque, que eduque, que escuche y que inspire.

Un liderazgo que entienda que seguridad, convivencia y basuras no son tres problemas aislados, sino tres maneras de formular la misma pregunta: ¿cómo queremos vivir juntos en esta ciudad que compartimos? Si respondemos juntos, Bucaramanga puede dejar de sentir miedo de sí misma y volver a reconocerse como nuestra casa común.

 

 

LA GESTIÓN SOCIAL EN PROYECTOS DE ALTO IMPACTO: Cambiamos o Morimos

El problema no está en la ingeniería, está en la forma de conocer y tratar el territorio. Es un problema epistemológico.

Desde la técnica, el territorio es un conjunto de coordenadas, niveles de servicio, mapas de riesgo y tiempos óptimos de desplazamiento. Una variante es un trazado más eficiente; un túnel, una solución elegante a un obstáculo geográfico; un rediseño, un ajuste racional a nuevas proyecciones de tráfico. Todo parece ordenado, limpio y controlable.

Pero para quienes habitan ese territorio, lo que importa es la red de relaciones, memorias y lealtades. Es la tienda donde se negocian favores, el patio donde se conversa al final de la tarde y ese desfile de voces que funciona como noticiero local. La distancia no es un número en kilómetros, sino una experiencia entre estar “cerca” o “lejos” y  depende de si hay caballo, mula, moto o se va a pie. Esa lógica del espacio vivido no cabe en el SIG ni entra completa en una matriz de impacto.

Cuando modificamos accesos, hacemos un retorno, una variante  o construimos un túnel, no solo intervenimos una estructura física, sino que afectamos la perspectiva, los horizontes de mundo y el Sentido de las cosas que las comunidades han construido a lo largo de los años y de generaciones. Lo que era paso obligado se vuelve borde marginal y lo que estaba “a la mano” se convierte en un rodeo costoso. A veces no se ve de inmediato en los informes, pero sí en el bolsillo del pequeño comerciante, en la rutina de quien madruga más y en la autoestima de una comunidad que siente que se quedó “por fuera” del transcurrir de su propia vida.

El verdadero problema aparece cuando el proyecto solo reconoce como “real” lo que puede medir. Si algo no está en el plano o en la modelación de tráfico, simplemente no existe. Así se invisibilizan recorridos cotidianos, pactos informales, lógicas de vecindad y jerarquías simbólicas. Por eso, casi siempre, la gestión social llega tarde, en modo reactivo, como bombero ante un edificio en llamas…entonces se repite el libreto de siempre: “la comunidad no entiende”, “se dejan manipular”, “hay intereses políticos”.

Sin embargo, rara vez nos preguntamos con honestidad: ¿qué dejamos de ver porque nuestro enfoque fue demasiado estrecho?

La gestión social no puede seguir siendo un anexo correctivo ni una lista de actividades de mitigación. Tiene que convertirse en un componente epistemológico del proyecto: una forma distinta de conocer el territorio y sus espacios antes, durante y después de la obra. Esto significa incorporar saberes locales, reconocer trayectorias sociales y leer los impactos más allá de lo técnicamente previsto.

Cambiar el paradigma no es un lujo: es cuestión de supervivencia. O aprendemos a escuchar distinto, a mirar el espacio con los ojos de quienes lo habitan, o nuestros proyectos seguirán siendo técnicamente impecables pero socialmente frágiles: “Cambiamos o Morimos”

https://youtu.be/gJWkSGqFJ4U