LA RESISTENCIA NATURAL A UN NUEVO PARADIGMA

 Es fácil decir no a una nueva idea, porque toda idea nueva incomoda: rompe rutinas, cuestiona certezas, obliga a revisar prácticas que durante años parecían suficientes y nos pone frente a una posibilidad que a veces preferimos evitar: tal vez el problema no está en lo que hacen los otros, sino en la forma como nosotros estamos mirando la realidad... nuestros PARADIGMAS.

Un paradigma es el marco desde el cual una comunidad define qué considera verdadero, relevante y posible. Por eso, cambiar de paradigma no significa agregar una herramienta nueva al mismo modo de pensar, sino modificar las reglas desde las cuales interpretamos la realidad y actuamos sobre ella.

 

Las ciencias sociales conocen bien esa tensión. Durante mucho tiempo fueron presionadas a validarse bajo el modelo de las ciencias naturales: observar, medir, calcular y predecir. Esa herencia positivista redujo muchas veces lo humano a conducta observable, dejando en segundo plano el sentido de la acción, la experiencia vivida, la emoción, la intención y el mundo de significados desde el cual las personas actúan.

 

En el campo de la educación, esta ha sido una batalla constante[1]. Durante décadas predominó la idea de que el proceso pedagógico debía centrarse en la enseñanza y el aprendizaje se daba por defecto. Es decir, si un profesor explicaba correctamente y aplicaba las técnicas adecuadas, el estudiante debía aprender; si no aprendía, el problema seguramente estaba en el estudiante. El aula operaba así bajo una comunicación mecánica: alguien transmitía, otros recibían, repetían y eran evaluados por su capacidad de reproducir lo dicho.

 

Pero la educación empezó a transformarse cuando comprendió que enseñar no garantiza aprender y que el estudiante no es un simple objeto pedagógico, sino un interlocutor con saberes previos, experiencias, emociones y formas propias de interpretar el mundo. Allí la comunicación dejó de ser simple transmisión y empezó a entenderse como encuentro, construcción de sentido y diálogo alrededor de un interés común.

 

En los proyectos de alto impacto pasa algo semejante. La gestión social tradicional ha estado demasiado centrada en explicar los proyectos. Se hacen reuniones, se presentan los impactos y sus respectivas medidas de mitigación o compensación, se entregan piezas informativas, se levantan actas y se espera que, si todo se hizo correctamente, la comunidad comprenda y acepte. Cuando eso no ocurre, la explicación suele ser conocida: falta información, la comunidad no entiende, están manipulados o, simplemente, se resisten al cambio.

 

Quizá el problema sea más profundo. Quizá porque la intención comunicativa no está orientada al entendimiento sino estratégicamente a la aceptación; es decir, la comunidad aparece entonces como destinataria de mensajes, como audiencia que debe ser persuadida, como actor que debe ajustar su conducta a una decisión ya tomada. Se informa, pero no siempre se escucha; se explica, pero no siempre se comprende.

 

Así como la educación tuvo que pasar de la enseñanza al aprendizaje, la gestión social debe revisar si su centro sigue siendo la explicación del proyecto o si está preparada para comprender el sentido de la acción que define cada territorio.

 

Porque las comunidades no son una hoja en blanco donde se deben consignar los proyectos; éstos llegan y son recibidos en un marco histórico cargado de símbolos, y la huella de muchas heridas, expectativas y temores que han dejado las experiencias previas con el Estado y las empresas, porque un proyecto no solo interviene un espacio físico, sino que entra en un mundo de vida ya construido.

 

Si en la educación, el gran giro de Paradigma fue pasar de la Enseñanza al Aprendizaje, ¿hacia dónde debemos girar nuestro Paradigma en la gestión social de los proyectos del Alto Impacto?

 

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[1] VECINO, Pico Alvaro. De La Teoría De La Acción A La Acción Pedagógica. Monografía de grado a la especialización e Docencia Universitaria. Universidad Industrial de Santander, 1997.

DETRÁS DE LOS CONFLICTOS: lo que los datos no explican

Humberto Maturana nos dejó una intuición fundamental para comprender los conflictos sociales: Muchos de los conflictos sociales no se resuelven con más argumentos, sino con la transformación de la emoción que los funda.

Un conflicto de origen racional ocurre cuando las partes comparten, al menos en lo fundamental, un mismo campo de sentido, pero discrepan sobre medios, datos, procedimientos, beneficios, costos o alternativas. En estos casos, la conversación puede tramitarse mediante argumentos, evidencia, negociación, ajustes técnicos o compensaciones. Si dos actores discuten sobre el trazado de una vía, el monto de una indemnización o el diseño de un plan de manejo, el desacuerdo puede ser difícil, pero sigue siendo tratable dentro del lenguaje de la razón instrumental.

 

Otra cosa ocurre cuando el conflicto tiene origen emocional-simbólico. Allí el problema no está principalmente en la información disponible, sino en el mundo de significados desde el cual esa información es interpretada y, en algunos casos, puede considerarse que el proyecto amenaza nuestra identidad y existencia. Para Maturana, las emociones no son simples sentimientos privados, sino disposiciones corporales que abren o cierran dominios de acción. Dicho de otra manera, el dominio emocional desde el cual una comunidad escucha define qué argumentos pueden ser procesados racionalmente, cuáles se perciben como irrelevantes y cuáles sienten como amenazas a su propia existencia.

Por eso, cuando un conflicto se instala en el plano emocional-simbólico, los datos no bastan; a veces ni siquiera ayudan. Pueden ser percibidos como manipulación, arrogancia técnica o intento de imponer una verdad externa sobre una experiencia territorial vivida.

 

Un ejemplo paradigmático es el conflicto por el páramo de Santurbán, en Santander. Su núcleo no ha sido únicamente la delimitación ambiental, la viabilidad minera o la calidad de los estudios técnicos. Santurbán se convirtió en un símbolo del agua, de la vida, de la identidad regional y de la defensa del territorio frente a poderes percibidos como externos. En ese escenario, quien habla solamente de regalías, empleo o tecnología minera no está respondiendo al conflicto real, porque la comunidad no está preguntando cuánto va a ganar en términos económicos, sino qué se está poniendo en riesgo.

 

Algo semejante ocurre con el fracking. Sus defensores suelen presentar argumentos sobre seguridad operativa, regulación, monitoreo ambiental y autosuficiencia energética. Pero buena parte de la resistencia social se organiza alrededor de emociones más profundas: miedo al daño irreversible, desconfianza institucional, memoria de promesas incumplidas, defensa del agua y rechazo a un modelo de desarrollo sentido como impuesto.

 

El error de muchas estrategias de gestión social consiste en tratar conflictos emocional-simbólicos como si fueran conflictos racionales mal informados. Entonces se responde con más socializaciones, más presentaciones, más estudios, más cartillas y más argumentos técnicos, ignorando que el problema no es falta de información, sino falta de reconocimiento.

En estos casos, gestionar no significa convencer; significa comprender la representación del mundo desde la cual el otro interpreta la realidad. Ningún proyecto obtiene legitimidad solo demostrando que es técnicamente viable. La obtiene cuando logra ser escuchado sin activar miedo, humillación o desconfianza.

 

Santurbán y el fracking nos muestran que las comunidades no reaccionan únicamente ante impactos objetivos, sino también ante significados. Cuando un proyecto toca símbolos vitales como el agua, la salud, la vida, la dignidad o el futuro, deja de estar ante un debate técnico y entra en el terreno de las emociones colectivas.

 

Entonces la pregunta ya no es: ¿qué debemos ajustar para llegar a un acuerdo? La pregunta decisiva es otra: ¿desde qué emoción, memoria e identidad está siendo escuchado y comprendido el proyecto?

LA PARADOJA DE LOS INFORMES PERFECTOS: Por qué el cumplimiento procedimental no garantiza la gobernanza social en proyectos de alto impacto

Los proyectos de alto impacto producen hoy más información social que en cualquier momento anterior de su historia. Cada año se publican extensos informes de sostenibilidad donde se registran las reuniones realizadas, talleres, compromisos, inversiones sociales, mecanismos de quejas y reclamos en operación, entre otros, reflejando la imagen de un proceso que está bajo control.

Sin embargo, creo que, en muchos casos, esto no pasa de ser una ilusión técnicamente bien construida, pues Los marcos de desempeño ambiental y social, los Estándares Ambientales y Sociales del Banco Mundial o las Normas de Desempeño de la IFC, entre otros, definen lo que un proyecto debe cumplir frente a las comunidades: consulta, divulgación de información, gestión de impactos, mecanismos de queja y, en ciertos casos, consentimiento. Su verificación recae sobre lo que es auditable: si las consultas se realizaron, si los compromisos se documentaron, si los canales de queja existen. El cumplimiento se demuestra mediante el registro de acciones, y ese registro, hecho con rigor, certifica que el proceso ocurrió conforme a lo previsto. Hasta ahí, estos instrumentos hacen bien su trabajo. La limitación no está en lo que exigen, sino en lo que su forma de verificación no alcanza a leer: si las acciones registradas produjeron legitimidad o únicamente conformidad.

Pero el problema es que el conflicto social opera en un registro distinto, ya que las comunidades no son conjuntos de actores con intereses estables que se activan o desactivan según el grado de cumplimiento normativo; las comunidades son sistemas de lenguaje, memorias, expectativas y experiencia que producen significados sobre los proyectos en espacios que las herramientas actuales no alcanzan a registrar.

Las comunidades no leen los informes, leen las acciones de los equipos del proyecto en el campo, el cumplimiento de los compromisos pequeños y la coherencia entre lo prometido y lo entregado. Los instrumentos convencionales no capturan esas variables porque están diseñados para otro propósito.

El estudio de Davis y Franks (2014) para la Escuela Kennedy de Harvard estimó que un proyecto minero de clase mundial, con un gasto de capital de entre USD 3.000 y USD 5.000 millones, puede perder aproximadamente USD 20 millones por cada semana de producción retrasada a causa de un conflicto, en términos de Valor Presente Neto. Esa pérdida por interrupción de la producción es, según el propio estudio, el costo más frecuente del conflicto; no el mayor, que corresponde al valor no realizado de proyectos, expansiones o ventas que no se concretan. El Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina (OCMAL), junto con el Observatorio Latinoamericano de Conflictos Ambientales (OLCA), documentó 284 conflictos sociales asociados a la minería en la región a octubre de 2023. La cifra evidencia que, pese a la inversión creciente en gestión social, la conflictividad no cede.  La paradoja no es accidental: es el síntoma de un déficit metodológico.

La respuesta exige cambiar el paradigma de la gestión social y tratar la legitimidad como un proceso dinámico y no como un estado que se certifica en una reunión. Eso requiere cuatro decisiones metodológicas que los enfoques convencionales raramente adoptan de forma simultánea: 1) leer los marcos interpretativos desde los que los actores asignan significado al proyecto, no solo sus posiciones formales, porque un actor puede votar sí y leer el proyecto como una imposición; 2) registrar el disenso con el mismo rigor con que se registra el acuerdo, dado que el conflicto que no se documenta no desaparece, sino que se incuba hasta que ningún instrumento reactivo puede contenerlo; 3) establecer trazabilidad verificable por un tercero independiente entre cada compromiso y su cumplimiento, no transparencia declarativa, sino cadena de custodia auditable ante un financiador, un regulador o un juez y; 4) medir el retorno social de la inversión mediante SROI, porque sin esa métrica la gestión social sigue siendo un costo justificado con narrativa y no un activo con valor demostrable ante inversores y órganos de financiamiento multilateral.

Ninguna de esas decisiones es técnicamente imposible. Lo que requieren es una arquitectura metodológica diseñada desde el principio para producir inteligencia territorial, no para certificar procedimientos.

Los proyectos que construyan estas competencias no eliminarán el riesgo social, pero sí podrán gobernarlo: anticipar tensiones antes de que escalen, intervenir sobre causas y no sobre síntomas, y demostrar a comunidades, autoridades y financiadores que la legitimidad social es una condición operacional que se gestiona en tiempo real, no un trámite de entrada.

En términos de viabilidad, continuidad y retorno sobre la inversión, esa diferencia puede ser la más relevante en la gestión contemporánea de proyectos de alto impacto.

La nueva ruta metodológica se llama EPISOC: Epistemología Social Operativa Constructiva.

DEL DATO A LA COMPRENSION DEL SENTIDO

 En los proyectos de alto impacto, el desafío central no es únicamente gestionar impactos, sino Comprender cómo el proyecto se incorpora simbólicamente en el mundo de la vida cotidiana de las comunidades del área de influencia.

La concepción empirico-análitica de la sociedad parte del supuesto de que la realidad social existe como un objeto externo, estable y plenamente observable, y que la tarea del investigador o del gestor social consiste en describirla, medirla y representarla con la mayor fidelidad posible. Bajo esta lógica, el territorio aparece como un conjunto de datos, actores, variables, riesgos e indicadores susceptibles de ser capturados en informes, matrices, mapas y diagnósticos. La paradoja es que mientras más exhaustivamente se explica el territorio en términos técnicos, más se invisibiliza la representación que las comunidades construyen vivencialmente, donde el territorio es disputado, significado y reconstruido en cada interacción.

 

La experiencia acumulada en proyectos de alto impacto ha mostrado los límites de este enfoque. Por ello, se requiere un giro paradigmático, o más precisamente,  una ruptura epistemológica que nos permita pasar de una gestión social centrada en la representación objetiva del territorio a una gestión orientada hacia la comprensión de sus procesos de construcción de Sentido. Esto implica pasar de entender las comunidades como un escenario pasivo sobre el cual actúa el proyecto, a Comprenderlas como un sistema de coordinaciones relacionales, donde las personas construyen identidades, legitimidad, memoria y expectativas a través de interacciones recurrentes, prácticas cotidianas y narrativas colectivas.

 

Desde esta perspectiva, los proyectos pasan de leerse como una cadena de efectos lineales sobre un entorno previamente dado, y pasa a interpretarse como un acontecimiento que se entrelaza con la historia local, la memoria social, las formas de convivencia y las expectativas de futuro. Allí se generan tensiones, reconstrucciones de identidad y disputas por el significado del territorio: qué ha sido, qué es, qué puede llegar a ser y quién tiene autoridad para decidirlo.

 

Por eso, más allá de los diagnósticos técnicos, los mapas de actores y las matrices de impactos, resulta indispensable construir espacios de diálogo y coordinación comunicativa en los que las comunidades no sean tratadas únicamente como fuentes de información o receptoras de socialización, sino como Sujetos activos en la construcción de los sentidos, límites y condiciones bajo las cuales el proyecto puede llegar a ser legítimo, viable y socialmente incorporable en su tejido cotidiano.

Tipología de fallos recurrentes

 

La literatura sobre conflicto social en proyectos extractivos identifica, con notable consistencia, cuatro tipos de fallo que el modelo tradicional no logra prevenir ni gestionar.

Ü  El primero es el fallo de anticipación. Las empresas no detectan el deterioro de la legitimidad hasta que se manifiesta en acción colectiva (bloqueos, protestas y/o demandas judiciales). Para entonces, el conflicto ya tiene una estructura, una narrativa y una dinámica que hacen extremadamente costosa cualquier intervención. Davis y Franks (2014) documentaron que en más del 60% de los casos analizados, las señales de deterioro de la relación con la comunidad eran visibles con seis meses o más de antelación al estallido del conflicto, pero los sistemas de seguimiento de las empresas no las registraban como alertas.

Ü  El segundo es el fallo de interpretación. Cuando el conflicto se produce, las empresas tienden a interpretarlo en sus propios términos: como desinformación que hay que corregir, como demandas económicas que hay que negociar, o como agitación política externa que hay que neutralizar. Esa lectura produce respuestas que no resuelven el problema de fondo porque no están dirigidas a la causa real, que es frecuentemente una ruptura de legitimidad de naturaleza simbólica y moral, no técnica ni económica.

Ü  El tercero es el fallo de diferenciación. Las comunidades no son homogéneas. Tienen estructuras internas de poder, diferencias generacionales, historias de conflicto previas, posiciones distintas frente al proyecto según la posición en el territorio y la relación con la tierra. El modelo tradicional tiende a tratar la comunidad como un interlocutor único (el alcalde, el presidente de la junta de acción comunal, el representante de la asociación de agricultores) y a construir acuerdos con esa representación formal que no refleja la pluralidad de posiciones reales.

Ü  El cuarto es el fallo de monitoreo dinámico. Los sistemas de seguimiento de la relación con comunidades son, en la mayoría de los casos, sistemas de registro de actividades: número de reuniones realizadas, número de quejas recibidas, número de proyectos de responsabilidad social ejecutados. No son sistemas de medición de transformaciones: no miden si la confianza aumenta o disminuye, no detectan cambios en la posición de actores clave, no producen señales de alerta ante anomalías en la dinámica social.

Estos cuatro tipos de fallo descritos no son independientes: tienen una causa común que no es la falta de recursos, ni la falta de buena voluntad corporativa, ni la falta de regulación. Es una comprensión insuficiente de la naturaleza de las comunidades y de los procesos sociales que producen legitimidad o conflicto.

Esa comprensión insuficiente es epistemológica en el sentido preciso del término: se refiere a los supuestos sobre qué tipo de objeto es una comunidad, qué tipo de conocimiento es posible sobre ella, y qué tipo de instrumentos son adecuados para producir ese conocimiento. Cambiar los instrumentos sin cambiar los supuestos produce, en el mejor caso, mejoras marginales.

Por esta razón, proponemos una nueva Epistemología Social Operativa Constructiva -EPISOC-, desde donde proponemos cambiar los supuestos a partir de un diagnóstico de los fallos operativos reales y de una síntesis de los marcos teóricos que ofrecen herramientas más potentes para entender la dinámica social de los proyectos de alto impacto.

Gestión social a escala: por qué los instrumentos no miden lo que importa

 En los últimos años, la gestión social en proyectos de alto impacto se ha profesionalizado. Ahora tenemos más gerencias de asuntos comunitarios y de entorno, estándares del IFC, mesas de diálogo permanentes, más de seguimiento a stakeholders, entre otros; y sin embargo, la conflictividad persiste. Mi hipótesis es que seguimos leyendo el  territorio desde un conjunto de supuestos implícitos sobre la realidad social que determinan los instrumentos que se diseñan y la formulación de preguntas que nunca se responden.

El modelo dominante, que sigue estando en un marco paradigmático positivista, descansa en tres premisas ya superadas. 1) que la comunidad es un conjunto estable de actores con intereses identificables y le cuesta reconocer que, muy a su pesar, son formaciones dinámicas donde los intereses se construyen en el conflicto; 2) que esos intereses son relativos estables y no percibe los cambios en medio del contexto político, la información nueva y sucesos aparentemente ajenos; 3) que más información produce mayor aceptación, aun cuando sabemos que la aceptación no depende de información, sino del cálculo de beneficio neto, la capacidad de influencia real y el equilibrio emocional.  

Continuamos trabajando en medio de un sistema que mide opinión, asistencia a mesas, cobertura de RSE, pero no llega a comprender, mucho menos medir, los asuntos que predicen la conflictividad y que se forman en la construcción de Sentido que subyace en la conciencia intencional marcada por los intereses de cada actor.

¿Si estuvieras a tres meses de un conflicto grave, lo sabrías? ¿Tienes indicadores que te ayuden con esa lectura?