EL CONOCIMIENTO SOCIAL NECESARIO

 ¿Cómo sabemos lo que creemos saber sobre las comunidades, los actores y las situaciones sociales con las que trabajamos? Esta es una de las preguntas menos formuladas en la gestión social de proyectos de alto impacto y, paradójicamente, una de las más importantes.

Una organización puede saber cuántas personas asistieron a una reunión y desconocer qué significó ese encuentro para quienes participaron; puede identificar a los líderes formales y no reconocer a quienes realmente están articulando una posición colectiva, o registrar una demanda de empleo como una expectativa económica cuando detrás existe una percepción de injusticia, exclusión o reconocimiento. El problema, entonces, no consiste solamente en obtener más datos, sino en cómo producimos conocimiento social.

 

Durante mucho tiempo hemos operado bajo una lógica relativamente simple: profesionales externos preguntan, observan, registran y posteriormente interpretan; el conocimiento viaja predominantemente desde los actores sociales hacia la organización. Pero la realidad social no está esperando a ser recogida: se construye y transforma en la interacción cotidiana.

 

Un compromiso incumplido, una decisión técnica, un cambio de liderazgo, una conversación en WhatsApp o la aparición de un nuevo actor pueden modificar rápidamente la manera como un proyecto es interpretado. Por eso, conocer socialmente un proyecto exige algo más parecido a una película que a una fotografía.

 

Una preocupación planteada por un actor debería poder seguirse hasta saber cómo fue interpretada, quién la analizó, qué decisión produjo y qué respuesta regresó a quienes la originaron. Así, una entrevista dejaría de ser solamente extracción de información; una cartografía social podría convertirse en un mecanismo de construcción compartida de significado, y una mesa de diálogo en un espacio de producción de conocimiento.

 

Para el proyecto, esto tiene una utilidad concreta: permite detectar tempranamente cambios en expectativas, narrativas, liderazgos y relaciones; distinguir una inconformidad aislada de una situación que comienza a convertirse en riesgo, comprender qué la está produciendo y decidir antes de que una tensión escale a conflicto. Aquí aparece la posibilidad de desarrollar sistemas de mediación y producción social de conocimiento; es decir, actores capaces de escuchar, interpretar, contrastar y traducir diferentes maneras de comprender una situación, mediando entre conocimientos sociales, institucionales y técnicos.

 

Ese conocimiento es la base para una gestión preventiva del conflicto y para construir una agenda social proactiva, capaz de actuar sobre las situaciones antes de que se conviertan en crisis para el proyecto.

DEL DIAGNÓSTICO ESTÁTICO A LA SITUACIÓN SOCIOESTRATÉGICA

 Una de las limitaciones de la gestión social tradicional es que suele comenzar con amplios diagnósticos sobre población, economía, organizaciones, condiciones de vida y características generales del área de influencia. Esta información es necesaria para comprender el contexto en el que se desarrolla un proyecto, pero no siempre resulta suficiente para explicar las dinámicas sociales que pueden surgir o comenzar a configurarse a su alrededor.

Los proyectos no entran en controversia con una «comunidad» entendida como un actor homogéneo. Las tensiones se producen alrededor de situaciones concretas: quién accede al empleo local, quién utiliza una fuente de agua, qué ocurre con un camino tradicional, cómo se distribuye una inversión social, qué efectos genera determinada intervención o por qué un compromiso acordado meses atrás continúa sin cumplirse, entre muchas otras.

 

Cada una de estas situaciones puede activar actores distintos, movilizar intereses diferentes, reactivar experiencias anteriores y producir interpretaciones particulares sobre el proyecto. Una controversia por empleo, por ejemplo, no puede comprenderse únicamente mediante indicadores de desempleo. Es necesario conocer quién considera legítimas las reglas de contratación y quién las cuestiona; qué antecedentes alimentan esas percepciones; qué actores están articulando el inconformismo; qué relaciones existen entre ellos y qué expectativas pueden transformarse en demandas colectivas.

 

Por ello, ARCAS propone pasar del diagnóstico social predominantemente descriptivo a la Situación Socioestratégica como unidad primaria de análisis. La pregunta deja de ser únicamente ¿cómo es el área de influencia? para incorporar otra escala de observación: ¿qué se está configurando alrededor de esta situación, quiénes intervienen, qué significa para ellos, qué relaciones de interdependencia existen y hacia dónde puede evolucionar?.

 

Analizar una situación socioestratégica permite reconocer qué está en juego, cuáles son los puntos de tensión, qué actores tienen capacidad para modificar el curso de los acontecimientos, qué relaciones pueden favorecer su escalamiento o transformación y sobre qué condiciones resulta posible intervenir.

 

El diagnóstico deja así de funcionar únicamente como una fotografía del entorno social y se convierte en una base para interpretar dinámicas que pueden modificar la trayectoria del proyecto. No se trata de abandonar la caracterización de la realidad existente, sino de avanzar desde ella hacia la comprensión de las configuraciones sociales que se forman alrededor de decisiones, impactos, expectativas, relaciones y acontecimientos vinculados con el desarrollo del proyecto.

 

De esta manera, la gestión social no se limita a conocer el contexto: busca comprender qué está ocurriendo, cómo se está configurando, qué puede llegar a ocurrir y dónde existen posibilidades de intervención antes de que una situación se transforme en una controversia de mayor complejidad.

Configuraciones Sociales de Acción

 Cuando un compromiso comienza a retrasarse, un líder deja de participar, una expectativa cambia de significado, nuevos actores adquieren legitimidad, las conversaciones empiezan a trasladarse por fuera de los espacios institucionales o una narrativa de incumplimiento gana aceptación, no estamos necesariamente frente a hechos aislados; cuando estas señales empiezan a relacionarse entre sí pueden estar produciendo algo distinto: una Configuración Social de Acción. 

Lo importante, entonces, no es solamente registrar cada acontecimiento, sino comprender qué relaciones comienzan a formarse entre ellos y qué posibilidades de acción pueden estar generando, porque un compromiso atrasado, un cambio de liderazgo o una percepción negativa no producen por sí mismos un conflicto, pero su convergencia, bajo determinadas condiciones, puede transformar la manera como los actores interpretan el proyecto, se relacionan entre sí y evalúan sus posibilidades de actuar. 

La pregunta deja así de ser únicamente qué está ocurriendo y comienza a orientarse hacia algo más complejo: qué se está configurando y qué cursos de acción empiezan a hacerse posibles. Esto no significa afirmar que una comunidad bloqueará una vía, romperá un espacio de diálogo o se opondrá al proyecto, sino reconocer que determinadas condiciones pueden estar haciendo más plausible una forma específica de acción colectiva y que, mientras esa configuración todavía se encuentra en formación, existen posibilidades de intervenir sobre algunos de sus componentes. 

Ese puede ser uno de los siguientes saltos de la gestión social de proyectos de alto impacto: pasar de sistemas que registran acontecimientos a sistemas capaces de reconocer configuraciones emergentes; de preguntar qué pasó, a comprender qué se está formando; y de reaccionar frente a los conflictos, a intervenir sobre las condiciones que pueden llegar a producirlos.

 Desde esta perspectiva, el producto analítico superior ya no sería propiamente una alerta temprana, sino una lectura capaz de conectar señales, actores y relaciones para comprender hacia qué escenario puede estar evolucionando la situación social del proyecto.

 

El resultado es una lectura que no pretende adivinar el comportamiento social, sino reconocer qué configuración está emergiendo, qué la está produciendo, quiénes la articulan, qué cursos de acción empieza a habilitar y sobre qué componentes todavía es posible intervenir; a esto lo llamamos Diagnóstico Configuracional Prospectivo.

HECHOS, SIGNIFICADOS, ACTORES Y CAMBIOS

 En los proyectos de alto impacto algunos conflictos sorprenden cuando se hacen visibles, aunque en realidad venían anunciándose a través de pequeñas señales que nadie logró conectar: actores que dejan de participar, preguntas que comienzan a repetirse, cambios en el lenguaje, nuevos liderazgos o compromisos que empiezan a ser reinterpretados.

 Muchas veces esas señales quedaron registradas en actas, informes de campo, matrices de actores, PQRSD o reportes de seguimiento, pero no se supieron leer o aparecieron como hechos aislados y no como partes de un proceso que estaba cambiando. Por eso, el problema no siempre es la falta de información; en ocasiones tenemos mucha y, sin embargo, no logramos interpretar qué significa en conjunto ni qué puede estar anunciando.

 Esto obliga a revisar una práctica arraigada en la gestión social: asumir que cumplir las actividades previstas y producir información sobre ellas significa que comprendemos lo que ocurre alrededor del proyecto. Podemos realizar reuniones, responder solicitudes, cumplir compromisos, actualizar bases de datos y presentar informes y, aun así, construir una lectura insuficiente de la situación.

 Una reunión que para la empresa resultó satisfactoria puede haber confirmado para algunos participantes que las decisiones ya estaban tomadas; una solicitud reiterada de empleo puede parecer una expectativa económica cuando también expresa reconocimiento o pertenencia, así como el silencio de determinados actores puede interpretarse como conformidad cuando detrás comienza a producirse distanciamiento o pérdida de confianza.

 La información sigue siendo indispensable, pero necesita ser interpretada, esto nos permite saber quién participó, qué dijo, cuándo ocurrió un hecho o cuántos compromisos continúan pendientes. Comprender exige relacionar esos datos con experiencias anteriores, memorias, expectativas y razones por las cuales una misma decisión puede ser considerada razonable por unos e injusta por otros.

 Nada de esto implica abandonar las actas, los indicadores, las matrices o los sistemas de seguimiento, sino reconocer que son representaciones parciales de una realidad social dinámica. El problema comienza cuando confundimos el registro con la comprensión y suponemos que disponer de más datos significa necesariamente entender mejor lo que está pasando.

 Quizá uno de los mayores desafíos de la gestión social contemporánea esté precisamente allí: aprender a relacionar hechos, significados, actores y cambios a lo largo del tiempo, porque anticipar un conflicto no consiste solamente en detectar una señal, sino en comprender qué significa esa señal dentro de la relación que se viene construyendo entre el proyecto y los actores de su área de influencia.

SISTEMA DE SENTIDO

 Cuando se estructura un proyecto de infraestructura, minería, energía o hidrocarburos, solemos preguntarnos por sus impactos: qué predios afecta, cuántos empleos genera, qué recursos naturales interviene o qué medidas de manejo serán necesarias. Son preguntas indispensables, pero hay otra que pocas veces formulamos con el mismo rigor y que resulta decisiva para comprender lo que ocurre en torno a un proyecto: ¿qué significa ese proyecto para quienes viven en su área de influencia?

No es una pregunta retórica, porque las comunidades y demás actores no reaccionan únicamente frente a lo que un proyecto hace sino, también, a partir del significado que construyen sobre lo que representa. Por ejemplo: una carretera puede verse como una oportunidad para el Desarrollo Local y, al mismo tiempo, como una amenaza para determinadas formas de vida; una obra que mejora la movilidad puede activar memorias de incumplimientos, y una inversión social favorable puede generar desconfianza si se interpreta como compensación, imposición o intento de comprar voluntades.

 

A esa configuración histórica y dinámica de significados, memorias, experiencias, valores y expectativas desde la cual los actores interpretan su realidad y la presencia del proyecto la denominamos Sistema de Sentido.

 

No se trata simplemente de conocer la opinión de las personas, porque las opiniones pueden cambiar rápidamente, ni de medir percepciones o sentimientos de manera aislada. Lo que realmente interesa es comprender algo más profundo: ¿desde qué experiencias acumuladas, memorias y criterios sobre lo justo o injusto se interpreta aquello que está ocurriendo y se construye una lectura del proyecto?

 

Ahora, los Sistemas de Sentido tampoco son homogéneos. Dentro de una comunidad pueden coexistir interpretaciones distintas, incluso contradictorias: mientras algunos entienden el proyecto como progreso, otros pueden asociarlo con pérdida; para unos representa una oportunidad y para otros la repetición de experiencias de exclusión o incumplimiento; por eso comprender esas diferencias permite interpretar mejor las acciones sociales y advertir cómo podrían evolucionar y qué efectos tendría esa evolución sobre la matriz de riesgos.

 

Identificar actores, registrar reuniones o conocer sus posiciones, como tradicionalmente hace la gestión social, sigue siendo necesario; pero resulta insuficiente si no comprendemos por qué adoptan esas posiciones, qué experiencias las sostienen y qué podría hacerlas cambiar.

 

Comprender el Sistema de Sentido, por tanto, no significa agregar una categoría académica a la gestión social, sino incorporar una capacidad distinta para producir inteligencia social en proyectos de alto impacto: no quedarnos únicamente con lo que las comunidades hacen o dicen, sino comprender desde qué significados actúan y cómo pueden transformarse.

GOBERNANZA Y COGOBERNANZA: DE LA PARTICIPACIÓN A LA INCIDENCIA

 Muchos conflictos sociales atribuidos a fallas de comunicación revelan, en realidad, un problema diferente: los proyectos pueden informar, dialogar y abrir espacios de participación sin haber definido con claridad cómo se toman las decisiones, quién responde por ellas y qué capacidad real de incidencia tienen los actores involucrados.

En muchos proyectos, los mecanismos de relacionamiento mantienen la autoridad decisoria en la empresa y reservan a las comunidades y demás actores del área de influencia un papel principalmente informativo o consultivo. Puede existir participación y, sin embargo, persistir una arquitectura de decisión que limite la incidencia y alimente la desconfianza. Para comprender esta diferencia conviene distinguir dos conceptos relacionados, pero no equivalentes: Gobernanza y Cogobernanza.

 

La Gobernanza del Entorno es la arquitectura institucional mediante la cual un proyecto conecta información, decisión, responsabilidad, cumplimiento, rendición de cuentas y revisión en su interacción con los actores sociales e institucionales de su área de influencia. Ostrom (1990, 2010) mostró que arreglos de gobernanza robustos no descansan necesariamente en un único centro de autoridad, sino en reglas claras, responsabilidades reconocibles y mecanismos de coordinación entre actores. Esa es la base: reglas explícitas, conocidas y verificables, no solo buena voluntad.

 

La Cogobernanza es una modalidad particular de gobernanza, y la distinción importa también en términos jurídicos y reputacionales: no significa compartir todas las decisiones del proyecto ni transferir responsabilidades que corresponden legalmente a la empresa o al Estado. Significa delimitar materias en las que actores con legitimidad reconocida tienen capacidad real y verificable de incidencia, bajo reglas previamente conocidas. Habermas (1981) ayuda a comprender su fundamento normativo: la legitimidad no depende únicamente de la eficacia de una decisión, sino también de la posibilidad de justificarla frente a quienes resultan afectados por ella. En ese marco, la participación adquiere valor cuando la incidencia puede demostrarse y no queda reducida a un ritual consultivo.

 

Este matiz tiene una consecuencia directa para la alta dirección: llamar «cogobernanza» a un proceso que es solo informativo o consultivo no es un problema semántico. Puede crear una expectativa institucional que, ante un litigio, una auditoría de licenciamiento o el escrutinio de inversionistas, resulte difícil de sostener. Ansell y Gash (2008) muestran que la gobernanza colaborativa requiere algo más que sentar actores a la misma mesa: compromiso con el proceso, construcción de confianza, comprensión compartida y resultados intermedios que permitan sostener la cooperación. Sin esas condiciones, puede haber diálogo; no necesariamente cogobernanza.

 

La cogobernanza comienza cuando la participación produce incidencia verificable sobre decisiones delimitadas. Sin esa conexión entre participación y decisión solo hay diálogo, no cogobernanza.

 

Referencias

 

Ansell, C. & Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571.

Habermas, J. (1981). Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press.

VIABILIDAD SOCIAL: seguir operando no es lo mismo que ser viable

 Muchos comités directivos evalúan la situación social de un proyecto con una sola pregunta: ¿seguimos operando? Si la respuesta es sí, se asume que el proyecto tiene viabilidad social. Ese razonamiento contiene un error de origen: confunde continuidad operativa con la solidez de las condiciones sociales que hacen sostenible esa operación. Esta es precisamente una de las confusiones que con ARCAS buscamos corregir.

La viabilidad social no se demuestra únicamente con cumplimiento normativo, aceptación comunitaria, ausencia de conflicto visible o buena reputación. Cada una de estas condiciones aporta información relevante, pero ninguna basta por sí sola para determinar si las condiciones sociales que sostienen la operación son suficientemente sólidas.

Un proyecto puede cumplir todos los requisitos legales y, sin embargo, operar con baja confianza, compromisos incumplidos o participación sin incidencia real. La ausencia de protesta tampoco equivale a aceptación: puede coexistir con desacuerdos, desconfianza o falta de canales eficaces para expresarlos. Por eso, la continuidad operativa, por sí sola, no demuestra viabilidad social.

En ARCAS entendemos la viabilidad social como la capacidad de un proyecto y de los actores sociales e institucionales de su área de influencia para tramitar sus diferencias mediante reglas legítimas, información verificable, participación efectiva y compromisos trazables. No se supone que todos estén de acuerdo; se supone que el desacuerdo pueda ser gestionado sin deteriorar las condiciones que hacen posible la relación entre el proyecto y su entorno social.

La pregunta correcta para un comité directivo no es ¿seguimos operando?. La pregunta es: ¿podemos demostrar, con evidencia verificable, que existen condiciones suficientes para gestionar los desacuerdos y sostener la relación entre el proyecto y su entorno social?. Si la respuesta depende de que nadie proteste esta semana, no hemos demostrado aún viabilidad social. Solo sabemos que, por ahora, el proyecto no está bloqueado.