GOBERNANZA Y COGOBERNANZA: DE LA PARTICIPACIÓN A LA INCIDENCIA

 Muchos conflictos sociales atribuidos a fallas de comunicación revelan, en realidad, un problema diferente: los proyectos pueden informar, dialogar y abrir espacios de participación sin haber definido con claridad cómo se toman las decisiones, quién responde por ellas y qué capacidad real de incidencia tienen los actores involucrados.

En muchos proyectos, los mecanismos de relacionamiento mantienen la autoridad decisoria en la empresa y reservan a las comunidades y demás actores del área de influencia un papel principalmente informativo o consultivo. Puede existir participación y, sin embargo, persistir una arquitectura de decisión que limite la incidencia y alimente la desconfianza. Para comprender esta diferencia conviene distinguir dos conceptos relacionados, pero no equivalentes: Gobernanza y Cogobernanza.

 

La Gobernanza del Entorno es la arquitectura institucional mediante la cual un proyecto conecta información, decisión, responsabilidad, cumplimiento, rendición de cuentas y revisión en su interacción con los actores sociales e institucionales de su área de influencia. Ostrom (1990, 2010) mostró que arreglos de gobernanza robustos no descansan necesariamente en un único centro de autoridad, sino en reglas claras, responsabilidades reconocibles y mecanismos de coordinación entre actores. Esa es la base: reglas explícitas, conocidas y verificables, no solo buena voluntad.

 

La Cogobernanza es una modalidad particular de gobernanza, y la distinción importa también en términos jurídicos y reputacionales: no significa compartir todas las decisiones del proyecto ni transferir responsabilidades que corresponden legalmente a la empresa o al Estado. Significa delimitar materias en las que actores con legitimidad reconocida tienen capacidad real y verificable de incidencia, bajo reglas previamente conocidas. Habermas (1981) ayuda a comprender su fundamento normativo: la legitimidad no depende únicamente de la eficacia de una decisión, sino también de la posibilidad de justificarla frente a quienes resultan afectados por ella. En ese marco, la participación adquiere valor cuando la incidencia puede demostrarse y no queda reducida a un ritual consultivo.

 

Este matiz tiene una consecuencia directa para la alta dirección: llamar «cogobernanza» a un proceso que es solo informativo o consultivo no es un problema semántico. Puede crear una expectativa institucional que, ante un litigio, una auditoría de licenciamiento o el escrutinio de inversionistas, resulte difícil de sostener. Ansell y Gash (2008) muestran que la gobernanza colaborativa requiere algo más que sentar actores a la misma mesa: compromiso con el proceso, construcción de confianza, comprensión compartida y resultados intermedios que permitan sostener la cooperación. Sin esas condiciones, puede haber diálogo; no necesariamente cogobernanza.

 

La cogobernanza comienza cuando la participación produce incidencia verificable sobre decisiones delimitadas. Sin esa conexión entre participación y decisión solo hay diálogo, no cogobernanza.

 

Referencias

 

Ansell, C. & Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571.

Habermas, J. (1981). Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press.

VIABILIDAD SOCIAL: seguir operando no es lo mismo que ser viable

 Muchos comités directivos evalúan la situación social de un proyecto con una sola pregunta: ¿seguimos operando? Si la respuesta es sí, se asume que el proyecto tiene viabilidad social. Ese razonamiento contiene un error de origen: confunde continuidad operativa con la solidez de las condiciones sociales que hacen sostenible esa operación. Esta es precisamente una de las confusiones que con EPISOC buscamos corregir.

La viabilidad social no se demuestra únicamente con cumplimiento normativo, aceptación comunitaria, ausencia de conflicto visible o buena reputación. Cada una de estas condiciones aporta información relevante, pero ninguna basta por sí sola para determinar si las condiciones sociales que sostienen la operación son suficientemente sólidas.

Un proyecto puede cumplir todos los requisitos legales y, sin embargo, operar con baja confianza, compromisos incumplidos o participación sin incidencia real. La ausencia de protesta tampoco equivale a aceptación: puede coexistir con desacuerdos, desconfianza o falta de canales eficaces para expresarlos. Por eso, la continuidad operativa, por sí sola, no demuestra viabilidad social.

En EPISOC entendemos la viabilidad social como la capacidad de un proyecto y de los actores sociales e institucionales de su área de influencia para tramitar sus diferencias mediante reglas legítimas, información verificable, participación efectiva y compromisos trazables. No se supone que todos estén de acuerdo; se supone que el desacuerdo pueda ser gestionado sin deteriorar las condiciones que hacen posible la relación entre el proyecto y su entorno social.

La pregunta correcta para un comité directivo no es ¿seguimos operando?. La pregunta es: ¿podemos demostrar, con evidencia verificable, que existen condiciones suficientes para gestionar los desacuerdos y sostener la relación entre el proyecto y su entorno social?. Si la respuesta depende de que nadie proteste esta semana, no hemos demostrado aún viabilidad social. Solo sabemos que, por ahora, el proyecto no está bloqueado.

INTELIGENCIA SOCIAL: Cuando los informes cambian decisiones.

Todo proyecto de alto impacto (minero, energético, de infraestructura vial u oil & gas) produce volúmenes crecientes de información social: actas, matrices de actores, quejas, indicadores de cumplimiento, entre muchos otros. El error de diagnóstico más frecuente en la alta dirección es asumir que esa acumulación de registros equivale a la comprensión de las comunidades y actores de las áreas de influencia, pero no es así. Una organización puede estar completamente informada y, al mismo tiempo, ser socialmente poco inteligente; es decir, sabe cuántas reuniones realizó, pero ignora cómo cambió la legitimidad de un actor clave; registra una queja, pero no comprende el marco interpretativo que la sostiene.

Aquí es donde importa el concepto de Inteligencia Social, es decir, aquella capacidad organizacional, no tecnológica, de convertir esas señales dispersas en conocimiento confiable, interpretación estratégica y decisiones trazables. Para ello se necesitan seis operaciones articuladas: 1) captar la señal; 2) validar su calidad, distinguiendo un hecho verificado de un rumor o una opinión; 3) interpretarla en su contexto; 4) integrarla con lo que ya se sabe de actores y compromisos; 5) decidir con fundamento explícito; y 6) aprender de esa decisión cuando la evidencia posterior la contradiga. Cuando se ejecuta una sola de estas operaciones, por ejemplo, tener un buen sistema de reportes, no se produce inteligencia social, sino información sistematizada. Es el circuito completo, funcionando de manera articulada, el que produce el resultado.

El motivo por el que esto debería importarle a un CEO es más financiero que ético. Davis y Franks (2014), del Harvard Kennedy School, documentaron que un proyecto minero de gran escala, con una inversión de capital entre USD 3.000 y 5.000 millones, pierde cerca de USD 20 millones por semana de producción retrasada por conflicto, principalmente por ventas no realizadas (Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector, Corporate Social Responsibility Initiative Report N.º 66, Harvard Kennedy School). La cifra corresponde a proyectos de esa escala específica y no debe extrapolarse sin ajuste a operaciones menores, pero fija el orden de magnitud del riesgo cuando una organización detecta el deterioro de su relación con el territorio después de que ya escaló, en lugar de antes.

Un tablero con semáforos no es inteligencia social si nadie cambia una decisión a partir de él. La pregunta que un CEO debería hacerle a su equipo social no es "¿cuántos informes producimos?", sino: "¿cuándo fue la última vez que un hallazgo de campo modificó una decisión de este comité, y quién puede demostrarlo?". Si la respuesta no es inmediata y verificable, el problema no es de personal ni de presupuesto... es de arquitectura.

Referencia citada: Davis, R. & Franks, D. (2014). Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector. Corporate Social Responsibility Initiative Report No. 66. Cambridge, MA: Harvard Kennedy School.

SER BUEN BUMANGUÉS

 Vuelvo a caminar las calles de Bucaramanga y encuentro que la Alcaldía puso en marcha el programa de Cultura Ciudadana «Ser Buen Bumangués».  Celebro que el alcalde Cristian Portilla asuma personalmente su liderazgo, pues en estos asuntos se educa mucho más con el ejemplo que con el discurso; y también celebro que Alfonso Becerra, promotor constante de la cultura en nuestra ciudad, participe en la coordinación del proyecto.

Una ciudad no cambia porque sus habitantes memoricen normas ni porque aparezcan carteles que las recuerden; cambia cuando ciertos comportamientos comienzan a hacerse habituales: cruzar por la esquina, respetar el semáforo, no parquear donde está prohibido, mantener limpia la calle, tratar bien a los demás, resolver las diferencias sin violencia y cuidar aquello que es de todos.

Para transformar comportamientos y lograr que esos cambios permanezcan, se necesita continuidad, pedagogía, presencia en los barrios, participación ciudadana y, sobre todo, coherencia entre lo que las instituciones enseñan y lo que hacen quienes ejercen la autoridad pública. Es difícil exigir respeto por las normas cuando quienes deben hacerlas cumplir son los primeros en relativizarlas.

Igual de importante es aprender a medir lo que cambia. Contar asistentes, publicaciones, actividades o firmas de compromiso puede ser necesario, pero no suficiente. Aquí lo que es verdaderamente importante es saber cuáles comportamientos que afectan la convivencia disminuyeron, qué espacios públicos mejoraron, si aumentó el respeto por las normas de tránsito y si creció la confianza entre los ciudadanos y sus instituciones, pues no se trata de llenar otra hoja de cálculo, sino de saber si estamos cambiando.

Creo que «Ser Buen Bumangués» es una buena iniciativa y que a los ciudadanos nos corresponde apoyarla, participar y aportar. Pero su verdadero éxito llegará cuando deje de ser percibida simplemente como un programa de la Alcaldía y se convierta en algo que la ciudad considere suyo. Porque, al final, la cultura ciudadana no puede depender de una administración. 

El reto es lograr que «Ser Buen Bumangués» se convierta en una especie de acuerdo no escrito entre quienes habitamos esta ciudad: una manera compartida de comportarnos y de convivir, capaz de sobrevivir a los alcaldes, los funcionarios, los colores políticos y los eslóganes.

 

 

 

EPISOC = PROYECTOS SOCIALMENTE VIABLES

 El nuevo Gobierno inicia con una señal clara: destrabar proyectos, recuperar la confianza de los inversionistas y dinamizar la infraestructura y el sector minero-energético. Carreteras, ferrocarriles, puertos, infraestructura fluvial, minería e hidrocarburos pueden entrar en un nuevo ciclo de expansión. Sin embargo, no basta con destrabar los proyectos en Bogotá si terminan bloqueados en los territorios.

Podemos tener financiación, ingeniería, licencias ambientales, concesiones y cronogramas perfectamente estructurados. Pero cuando un proyecto pierde legitimidad frente a las comunidades y los actores de su entorno, aparecen los bloqueos, las protestas, los retrasos, las renegociaciones y los sobrecostos.

La gestión social de los proyectos no puede seguir siendo una simple sumatoria de socializaciones, reuniones, compensaciones, matrices de actores, programas comunitarios y mecanismos para atender conflictos cuando ya se han producido. Ese paradigma resulta insuficiente frente a la complejidad social de los proyectos que vienen. Necesitamos una gestión social que parta de una premisa diferente.

Necesitamos comprender cómo las comunidades interpretan los proyectos y qué sentido les atribuyen; reconocer las memorias y referentes simbólicos que moldean sus expectativas y temores; identificar sus intereses, las relaciones de poder y los conflictos que configuran los territorios. También es necesario identificar tempranamente cambios en las posiciones y estrategias de los actores, anticipar tensiones y construir confianza; es decir, crear condiciones reales para obtener y mantener la Licencia Social para Operar (LSO)

Ese es precisamente el propósito de EPISOC - Epistemología Social Operativa Constructiva: un paradigma teórico, metodológico y operativo construido para transformar información social dispersa en inteligencia social para la toma de decisiones, mediante una arquitectura que integra comprensión territorial, análisis dinámico de actores, participación, gestión de compromisos, trazabilidad, alertas tempranas, medición y generación de valor social, apoyada en tecnologías de análisis de datos e inteligencia artificial.

EPISOC propone dejar de administrar comunidades para comenzar a comprender las configuraciones estratégicas territoriales que condicionan la viabilidad social de los proyectos.

El gran desafío del país en este nuevo gobierno no será solamente reactivar proyectos, será hacerlos socialmente viables.

CONFIGURACIONES ESTRATÉGICAS TERRITORIALES: Una propuesta para integrar la comprensión hermenéutica y el análisis estratégico en la gestión social de proyectos de alto impacto

 En la gestión social de proyectos de alto impacto persiste una paradoja: puede haber información disponible, espacios de diálogo y compromisos formalmente establecidos y, aun así, mantenerse la desconfianza, la conflictividad o el bloqueo. Explicar estas situaciones solo como fallas de comunicación, intereses contrapuestos o incumplimientos institucionales resulta útil, pero insuficiente.

La razón es que los actores no responden únicamente a hechos objetivos, pues ellos interpretan el proyecto desde su historia, sus experiencias de reconocimiento o exclusión, sus memorias, sus vínculos con el territorio y las relaciones de poder existentes. Además, cada actor decide teniendo en cuenta lo que espera que hagan los demás.

Una comunidad puede desconfiar porque anticipa un nuevo incumplimiento; una empresa puede adoptar una posición defensiva porque supone que cualquier concesión incrementará las exigencias; y una autoridad puede abstenerse de intervenir porque prevé costos políticos sin respaldo institucional. Ninguna de estas decisiones se comprende por separado: cada una influye en las demás y contribuye a reproducir el escenario.

El conflicto, por tanto, no es una simple suma de posiciones individuales. Es una configuración relativamente estable de relaciones, interpretaciones, expectativas recíprocas, incentivos, reglas y capacidades de poder.

 Una nueva unidad de análisis

En el marco de EPISOC proponemos denominar este fenómeno Configuración Estratégica Territorial: el estado dinámico de las relaciones, los marcos interpretativos, las expectativas recíprocas, las reglas, los incentivos y las capacidades que condicionan las decisiones de los actores vinculados a un proyecto en un territorio determinado.

El concepto integra dos perspectivas que suelen aplicarse por caminos separados. La comprensión hermenéutica permite reconstruir el sentido que los actores atribuyen al proyecto. Desde este enfoque, el territorio no es solo un espacio físico o una unidad administrativa: es un mundo social atravesado por narrativas históricas, identidades, experiencias y memorias. Los actores no reaccionan ante el proyecto tal como este se describe técnicamente, sino ante el significado que adquiere dentro de su experiencia territorial.

El análisis estratégico, por su parte, examina la interdependencia de las decisiones. Cooperar, esperar, protestar, negociar o bloquear depende de cálculos situados sobre la credibilidad de los otros, los costos previsibles, los riesgos y las oportunidades. No basta, entonces, con saber qué piensa cada actor: es necesario comprender cómo sus interpretaciones se convierten en expectativas y cómo esas expectativas orientan decisiones recíprocas.

 ¿Dónde está la novedad?

La novedad no consiste en afirmar que la hermenéutica, el análisis de actores o el razonamiento estratégico sean nuevos por separado. Consiste en articularlos dentro de una misma unidad analítica y convertir esa integración en una guía para la intervención social.

Primero, desplaza la mirada del actor aislado hacia la configuración que relaciona a todos los actores. Segundo, supera el diagnóstico estático de intereses y posiciones al incorporar expectativas recíprocas y posibles respuestas. Tercero, conecta comprensión y decisión: no solo pregunta qué ocurre y qué significa, sino qué condiciones reproducen el escenario, qué cambios podrían alterarlo y qué efectos previsibles tendría cada intervención.

Esta articulación permite explicar por qué algunos conflictos se estabilizan aunque produzcan costos para todas las partes. Ningún actor modifica su conducta porque teme quedar expuesto si los demás no cambian: la empresa desconfía de la respuesta comunitaria; la comunidad duda del cumplimiento empresarial; y la institucionalidad percibe una relación deteriorada y políticamente riesgosa. Se forma así un equilibrio estratégico territorial: estable, pero socialmente indeseable.

Desde esta perspectiva, la gestión social no debería limitarse a informar, dialogar o negociar. Su tarea estratégica es identificar las condiciones que sostienen la configuración y actuar legítimamente sobre ellas: introducir garantías verificables, mejorar la trazabilidad de los compromisos, fortalecer la mediación institucional, reconocer agravios históricos, corregir asimetrías de información o crear mecanismos de participación con capacidad real de incidencia.

El propósito no es manipular conductas ni fabricar aceptación. Es ampliar las posibilidades de cooperación mediante reglas creíbles, procedimientos legítimos y decisiones trazables, sin desconocer el conflicto, los derechos ni las diferencias existentes.

Las Configuraciones Estratégicas Territoriales ofrecen, así, un puente entre comprensión y transformación. Su aporte a la gestión social de proyectos de alto impacto es concreto: pasar de administrar reacciones a comprender y transformar, de manera ética y adaptativa, las condiciones que hacen posible o inviable la gobernanza territorial.

DE IMAGINAR LA TRANSFORMACIÓN A CONSTRUIRLA CON LAS COMUNIDADES: TEORÍA DEL CAMBIO + EPISOC

 La Teoría del Cambio se consolidó durante la década de 1990 ante una dificultad recurrente en la evaluación de programas sociales complejos: las organizaciones podían describir sus actividades, pero no siempre lograban explicar cómo y por qué esas acciones producirían transformaciones duraderas.

Carol Weiss advirtió que muchos programas funcionaban sobre supuestos que permanecían implícitos. Las instituciones sabían qué querían hacer, pero no habían reconstruido suficientemente la cadena de condiciones, mecanismos y resultados intermedios necesaria para alcanzar el cambio esperado.  (Weiss, 1995).

 

La Teoría del Cambio surgió para llevar la planificación más allá de la simple enumeración de actividades. Su propósito es construir una explicación razonada de cómo y por qué una intervención puede producir determinados resultados en un contexto específico. Para ello, identifica los cambios esperados en el corto, mediano y largo plazo, así como las condiciones necesarias, los mecanismos que harían posible la transformación y los supuestos sobre los cuales se sustenta la intervención (Rogers, 2014; Mayne, 2015).

 

Una reunión no genera por sí sola una participación efectiva; entregar información no garantiza que esta sea comprendida; crear empleos no produce necesariamente legitimidad; y suscribir acuerdos tampoco asegura la existencia de confianza entre las partes. Entre la acción institucional y el resultado esperado intervienen factores menos visibles, pero decisivos, como la credibilidad de la empresa, la representatividad de los interlocutores, las experiencias previas, las relaciones de poder, las expectativas colectivas y las percepciones de justicia.

 

La Teoría del Cambio permite convertir esas relaciones en hipótesis que pueden ser observadas, discutidas y evaluadas. Ayuda a definir indicadores relevantes, reconocer riesgos, explicar por qué una estrategia funciona o fracasa y adaptar las actuaciones cuando cambian las condiciones sociales. Por eso es útil para planear, gestionar, monitorear, evaluar y aprender (Rogers, 2014; Mayne, 2015). También representa un avance frente a la planeación exclusivamente lineal. Mientras el Marco Lógico organiza objetivos, actividades, productos e indicadores, la Teoría del Cambio intenta explicar las conexiones causales que los articulan (Mayne, 2015).

 

Sin embargo, puede quedarse corta cuando termina convertida en un diagrama elaborado exclusivamente por especialistas. Una organización puede construir una cadena sofisticada de resultados y continuar expresando únicamente su propia visión sobre cómo deberían cambiar las comunidades. Puede reconocer formalmente el contexto, pero no comprender los marcos de sentido, las memorias colectivas, las identidades, las emociones y las relaciones de poder desde los cuales los actores construyen e interpretan la realidad social del proyecto (Berger & Luckmann, 1966).

 

También puede permanecer estática mientras las condiciones sociales se transforman: aparecen nuevos liderazgos, se modifican las alianzas, aumentan las expectativas, se deteriora la confianza o surgen narrativas que cambian la disposición de las comunidades frente a la intervención. Cuando esto ocurre, una Teoría del Cambio formulada al inicio puede dejar de representar los mecanismos reales que explican la aceptación, la cooperación o la resistencia frente al proyecto.

 

En este punto se ubica el aporte complementario de EPISOC -Epistemología Social Operativa Constructiva: no como sustituto de la Teoría del Cambio, sino como una arquitectura epistemológica y operativa que fortalece su construcción, validación y actualización con las comunidades y los demás actores involucrados (Vecino Pico, 2025).

 

EPISOC convierte la Teoría del Cambio en una hipótesis social viva. Esto significa que sus supuestos no se consideran verdades previamente establecidas, sino interpretaciones provisionales que deben construirse, contrastarse y revisarse durante todo el ciclo del proyecto. La participación deja de ser un momento de consulta y se convierte en un proceso continuo de producción compartida de conocimiento.

 

Su contribución específica consiste en volver observables y gestionables dimensiones que una Teoría del Cambio convencional puede reconocer, pero no siempre sabe cómo seguir en la práctica. Las auditorías narrativas permiten identificar memorias y significados; el análisis de marcos interpretativos muestra cómo los diferentes actores comprenden el proyecto; el mapeo dinámico registra cambios en poder, legitimidad, urgencia y posición; la trazabilidad verifica si la confianza declarada se sustenta en compromisos cumplidos; y las alertas tempranas permiten detectar variaciones antes de que la conflictividad se haga visible.

 

La Teoría del Cambio pregunta: ¿cómo y por qué esperamos que ocurra la transformación? Esa pregunta permite formular la lógica de la intervención. EPISOC agrega: ¿quién definió ese cambio?, ¿con quién fue construido?, ¿qué voces no fueron escuchadas?, ¿qué relaciones condicionan su viabilidad? y ¿cómo sabremos oportunamente que nuestros supuestos dejaron de ser válidos? Estas preguntas permiten examinar la legitimidad, la pertinencia y la vigencia social de esa lógica.

 

La Teoría del Cambio explicita la lógica de transformación; EPISOC aporta la arquitectura social, epistemológica y operativa para construirla de manera participativa, contrastarla con la experiencia de los actores y ajustarla cuando cambian las condiciones sociales.

 

Teoría del Cambio + EPISOC permiten pasar de una transformación imaginada exclusivamente desde la organización a una transformación construida con las comunidades, sustentada en conocimiento compartido, aprendizaje continuo y capacidad de adaptación.

 

 

Referencias

 

Berger, P. L., & Luckmann, T. (1966). The social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge. Anchor Books.

 

Mayne, J. (2015). Useful theory of change models. Canadian Journal of Program Evaluation, 30(2), 119–142.

 

Rogers, P. J. (2014). Theory of change (Methodological Briefs: Impact Evaluation No. 2). UNICEF Office of Research–Innocenti.

 

Vecino Pico, Á. (2025). Epistemología Social Operativa Constructiva (EPISOC) [Documento conceptual no publicado]. Estudios & Investigaciones S. A. S.

 

 

Weiss, C. H. (1995). Nothing as practical as good theory: Exploring theory-based evaluation for comprehensive community initiatives for children and families. In J. P. Connell, A. C. Kubisch, L. B. Schorr, & C. H. Weiss (Eds.), New approaches to evaluating community initiatives: Concepts, methods, and contexts (pp. 65–92). The Aspen Institute.