LA PARADOJA DE LOS INFORMES PERFECTOS: Por qué el cumplimiento procedimental no garantiza la gobernanza social en proyectos de alto impacto

Los proyectos de alto impacto producen hoy más información social que en cualquier momento anterior de su historia. Cada año se publican extensos informes de sostenibilidad donde se registran las reuniones realizadas, talleres, compromisos, inversiones sociales, mecanismos de quejas y reclamos en operación, entre otros, reflejando la imagen de un proceso que está bajo control.

Sin embargo, creo que, en muchos casos, esto no pasa de ser una ilusión técnicamente bien construida, pues Los marcos de desempeño ambiental y social, los Estándares Ambientales y Sociales del Banco Mundial o las Normas de Desempeño de la IFC, entre otros, definen lo que un proyecto debe cumplir frente a las comunidades: consulta, divulgación de información, gestión de impactos, mecanismos de queja y, en ciertos casos, consentimiento. Su verificación, en cambio, recae sobre lo que es auditable: si las consultas se realizaron, si los compromisos se documentaron, si los canales de queja existen. El cumplimiento se demuestra mediante el registro de acciones, y ese registro, hecho con rigor, certifica que el proceso ocurrió conforme a lo previsto. Hasta ahí, estos instrumentos hacen bien su trabajo. La limitación no está en lo que exigen, sino en lo que su forma de verificación no alcanza a leer: si las acciones registradas produjeron legitimidad o únicamente conformidad.

Pero el problema es que el conflicto social opera en un registro distinto, ya que las comunidades no son conjuntos de actores con intereses estables que se activan o desactivan según el grado de cumplimiento normativo; las comunidades son sistemas de lenguaje, memorias, expectativas y experiencia que producen significados sobre los proyectos en espacios que las herramientas actuales no alcanzan a registrar.

Las comunidades no leen los informes, leen las acciones de los equipos del proyecto en el campo, el cumplimiento de los compromisos pequeños y la coherencia entre lo prometido y lo entregado. Los instrumentos convencionales no capturan esas variables porque están diseñados para otro propósito.

El estudio de Davis y Franks (2014) para la Escuela Kennedy de Harvard estimó que un proyecto minero de clase mundial, con un gasto de capital de entre USD 3.000 y USD 5.000 millones, puede perder aproximadamente USD 20 millones por cada semana de producción retrasada a causa de un conflicto, en términos de Valor Presente Neto. Esa pérdida por interrupción de la producción es, según el propio estudio, el costo más frecuente del conflicto; no el mayor, que corresponde al valor no realizado de proyectos, expansiones o ventas que no se concretan. El Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina (OCMAL), junto con el Observatorio Latinoamericano de Conflictos Ambientales (OLCA), documentó 284 conflictos sociales asociados a la minería en la región a octubre de 2023. La cifra evidencia que, pese a la inversión creciente en gestión social, la conflictividad no cede.  La paradoja no es accidental: es el síntoma de un déficit metodológico.

La respuesta exige cambiar el paradigma de la gestión social y tratar la legitimidad como un proceso dinámico y no como un estado que se certifica en una reunión. Eso requiere tres decisiones metodológicas que los enfoques convencionales raramente adoptan de forma simultánea: comprender los marcos interpretativos con los que los actores leen el proyecto, no solo sus posiciones formales; registrar el disenso con el mismo rigor con el que se registra el acuerdo; y establecer trazabilidad real entre compromisos y cumplimiento como condición de credibilidad, no como ejercicio de transparencia formal.

Ninguna de esas decisiones es técnicamente imposible. Lo que requieren es una arquitectura metodológica diseñada desde el principio para producir inteligencia territorial, no para certificar procedimientos.

Los proyectos que construyan estas competencias no eliminarán el riesgo social, pero sí podrán gobernarlo: anticipar tensiones antes de que escalen, intervenir sobre causas y no sobre síntomas, y demostrar a comunidades, autoridades y financiadores que la legitimidad social es una condición operacional que se gestiona en tiempo real, no un trámite de entrada.

En términos de viabilidad, continuidad y retorno sobre la inversión, esa diferencia puede ser la más relevante en la gestión contemporánea de proyectos de alto impacto.

La nueva ruta metodológica se llama EPISOC: Epistemología Social Operativa Constructiva.

DEL DATO A LA COMPRENSION DEL SENTIDO

 En los proyectos de alto impacto, el desafío central no es únicamente gestionar impactos, sino Comprender cómo el proyecto se incorpora simbólicamente en el mundo de la vida cotidiana de las comunidades del área de influencia.

La concepción empirico-análitica de la sociedad parte del supuesto de que la realidad social existe como un objeto externo, estable y plenamente observable, y que la tarea del investigador o del gestor social consiste en describirla, medirla y representarla con la mayor fidelidad posible. Bajo esta lógica, el territorio aparece como un conjunto de datos, actores, variables, riesgos e indicadores susceptibles de ser capturados en informes, matrices, mapas y diagnósticos. La paradoja es que mientras más exhaustivamente se explica el territorio en términos técnicos, más se invisibiliza la representación que las comunidades construyen vivencialmente, donde el territorio es disputado, significado y reconstruido en cada interacción.

 

La experiencia acumulada en proyectos de alto impacto ha mostrado los límites de este enfoque. Por ello, se requiere un giro paradigmático, o más precisamente,  una ruptura epistemológica que nos permita pasar de una gestión social centrada en la representación objetiva del territorio a una gestión orientada hacia la comprensión de sus procesos de construcción de Sentido. Esto implica pasar de entender las comunidades como un escenario pasivo sobre el cual actúa el proyecto, a Comprenderlas como un sistema de coordinaciones relacionales, donde las personas construyen identidades, legitimidad, memoria y expectativas a través de interacciones recurrentes, prácticas cotidianas y narrativas colectivas.

 

Desde esta perspectiva, los proyectos pasan de leerse como una cadena de efectos lineales sobre un entorno previamente dado, y pasa a interpretarse como un acontecimiento que se entrelaza con la historia local, la memoria social, las formas de convivencia y las expectativas de futuro. Allí se generan tensiones, reconstrucciones de identidad y disputas por el significado del territorio: qué ha sido, qué es, qué puede llegar a ser y quién tiene autoridad para decidirlo.

 

Por eso, más allá de los diagnósticos técnicos, los mapas de actores y las matrices de impactos, resulta indispensable construir espacios de diálogo y coordinación comunicativa en los que las comunidades no sean tratadas únicamente como fuentes de información o receptoras de socialización, sino como Sujetos activos en la construcción de los sentidos, límites y condiciones bajo las cuales el proyecto puede llegar a ser legítimo, viable y socialmente incorporable en su tejido cotidiano.

Tipología de fallos recurrentes

 

La literatura sobre conflicto social en proyectos extractivos identifica, con notable consistencia, cuatro tipos de fallo que el modelo tradicional no logra prevenir ni gestionar.

Ü  El primero es el fallo de anticipación. Las empresas no detectan el deterioro de la legitimidad hasta que se manifiesta en acción colectiva (bloqueos, protestas y/o demandas judiciales). Para entonces, el conflicto ya tiene una estructura, una narrativa y una dinámica que hacen extremadamente costosa cualquier intervención. Davis y Franks (2014) documentaron que en más del 60% de los casos analizados, las señales de deterioro de la relación con la comunidad eran visibles con seis meses o más de antelación al estallido del conflicto, pero los sistemas de seguimiento de las empresas no las registraban como alertas.

Ü  El segundo es el fallo de interpretación. Cuando el conflicto se produce, las empresas tienden a interpretarlo en sus propios términos: como desinformación que hay que corregir, como demandas económicas que hay que negociar, o como agitación política externa que hay que neutralizar. Esa lectura produce respuestas que no resuelven el problema de fondo porque no están dirigidas a la causa real, que es frecuentemente una ruptura de legitimidad de naturaleza simbólica y moral, no técnica ni económica.

Ü  El tercero es el fallo de diferenciación. Las comunidades no son homogéneas. Tienen estructuras internas de poder, diferencias generacionales, historias de conflicto previas, posiciones distintas frente al proyecto según la posición en el territorio y la relación con la tierra. El modelo tradicional tiende a tratar la comunidad como un interlocutor único (el alcalde, el presidente de la junta de acción comunal, el representante de la asociación de agricultores) y a construir acuerdos con esa representación formal que no refleja la pluralidad de posiciones reales.

Ü  El cuarto es el fallo de monitoreo dinámico. Los sistemas de seguimiento de la relación con comunidades son, en la mayoría de los casos, sistemas de registro de actividades: número de reuniones realizadas, número de quejas recibidas, número de proyectos de responsabilidad social ejecutados. No son sistemas de medición de transformaciones: no miden si la confianza aumenta o disminuye, no detectan cambios en la posición de actores clave, no producen señales de alerta ante anomalías en la dinámica social.

Estos cuatro tipos de fallo descritos no son independientes: tienen una causa común que no es la falta de recursos, ni la falta de buena voluntad corporativa, ni la falta de regulación. Es una comprensión insuficiente de la naturaleza de las comunidades y de los procesos sociales que producen legitimidad o conflicto.

Esa comprensión insuficiente es epistemológica en el sentido preciso del término: se refiere a los supuestos sobre qué tipo de objeto es una comunidad, qué tipo de conocimiento es posible sobre ella, y qué tipo de instrumentos son adecuados para producir ese conocimiento. Cambiar los instrumentos sin cambiar los supuestos produce, en el mejor caso, mejoras marginales.

Por esta razón, proponemos una nueva Epistemología Social Operativa Constructiva -EPISOC-, desde donde proponemos cambiar los supuestos a partir de un diagnóstico de los fallos operativos reales y de una síntesis de los marcos teóricos que ofrecen herramientas más potentes para entender la dinámica social de los proyectos de alto impacto.

Gestión social a escala: por qué los instrumentos no miden lo que importa

 En los últimos años, la gestión social en proyectos de alto impacto se ha profesionalizado. Ahora tenemos más gerencias de asuntos comunitarios y de entorno, estándares del IFC, mesas de diálogo permanentes, más de seguimiento a stakeholders, entre otros; y sin embargo, la conflictividad persiste. Mi hipótesis es que seguimos leyendo el  territorio desde un conjunto de supuestos implícitos sobre la realidad social que determinan los instrumentos que se diseñan y la formulación de preguntas que nunca se responden.

El modelo dominante, que sigue estando en un marco paradigmático positivista, descansa en tres premisas ya superadas. 1) que la comunidad es un conjunto estable de actores con intereses identificables y le cuesta reconocer que, muy a su pesar, son formaciones dinámicas donde los intereses se construyen en el conflicto; 2) que esos intereses son relativos estables y no percibe los cambios en medio del contexto político, la información nueva y sucesos aparentemente ajenos; 3) que más información produce mayor aceptación, aun cuando sabemos que la aceptación no depende de información, sino del cálculo de beneficio neto, la capacidad de influencia real y el equilibrio emocional.  

Continuamos trabajando en medio de un sistema que mide opinión, asistencia a mesas, cobertura de RSE, pero no llega a comprender, mucho menos medir, los asuntos que predicen la conflictividad y que se forman en la construcción de Sentido que subyace en la conciencia intencional marcada por los intereses de cada actor.

¿Si estuvieras a tres meses de un conflicto grave, lo sabrías? ¿Tienes indicadores que te ayuden con esa lectura? 

¿POR QUÉ FALLAN LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN SOCIAL EN PROYECTOS EXTRACTIVOS?

Entre el año 2000 y 2010, el precio de los metales creció de manera sostenida. América Latina respondió con una expansión acelerada de la minería: concesiones, inversión y marcos regulatorios flexibilizados. El resultado no fue solo un boom de materias primas. Fue una intensificación sin precedentes de los conflictos socioambientales.

Perú registraba en 2014 un promedio de 200 conflictos activos mensuales. El Observatorio de Conflictos Mineros documentaba más de 250 en la región para 2019. La CEPAL identificó el conflicto socioambiental como uno de los principales factores de riesgo para la inversión en sectores estratégicos. Estos no son datos de anomalías sino síntomas de una falla sistémica.

Lo llamativo no es que existan conflictos, es que persistan a pesar de que las empresas invierten cada vez más en gestión social. Davis y Franks (Harvard, 2014) estimaron que un conflicto de intensidad moderada en un proyecto extractivo grande cuesta aproximadamente USD 20 millones por semana de retraso -sin contar costos reputacionales ni impacto comunitario.

La pregunta no es por qué hay conflictos, asimetría de poder, distribución inequitativa de beneficios, daños ambientales, falta de consulta genuina. La pregunta es: ¿por qué mapas de actores, encuestas de percepción, mesas de diálogo y programas de RSE no logran anticipar ni gobernar esos conflictos? ¿Por qué los proyectos siguen siendo tomados por sorpresa?

Mi hipótesis: la causa no es operativa sino epistemológica. Los instrumentos están diseñados para comunidades que no existen: con intereses estables, posiciones extrapolables y disposiciones que responden a la información recibida. Las comunidades reales son otra cosa. Son sujetos portadores de memoria territorial, constructores de sentido colectivo, cuyas posiciones se transforman mediante procesos intersubjetivos que ningún formulario captura.

EPISOC -Epistemología Social Operativa Constructiva- es la respuesta a ese diagnóstico. No es un software ni un protocolo mejorado. Es una arquitectura conceptual y metodológica que parte de premisas distintas sobre comunidad, legitimidad y conflicto, y las traduce en dispositivos de lectura dinámica, monitoreo cualitativo continuo e inteligencia operativa trazable.

Los conflictos no se resuelven con mejores herramientas, se gobiernan con mejores premisas.

SATISFACCIÓN vs CONFIANZA

 Una comunidad puede estar satisfecha con los programas de inversión social de un proyecto y, al mismo tiempo, no confiar en que ese proyecto priorizará sus acuerdos si la presión financiera lo lleva a recortar compromisos. Puede valorar los empleos generados y desconfiar de los mecanismos que se utilizan para decidir acciones que  afectan su territorio. Puede responder favorablemente a una encuesta en marzo y movilizarse en junio. Esta es la diferencia entre satisfacción y confianza.

La satisfacción es un estado puntual que depende de lo que el proyecto entrega hoy; en cambio, la confianza es una estructura acumulada que depende de la coherencia entre lo que el proyecto dice y lo que hace a lo largo del tiempo, especialmente cuando se encuentra bajo presión y cumplir los compromisos con las comunidades cuesta más de lo previsto.

Un sistema de gestión social que mide satisfacción pero no mide confianza tiene un indicador que funciona bien en condiciones estables, pero no detecta nada en las que importan. El conflicto social no escala por insatisfacción; escala cuando la comunidad pierde la confianza en que el proyecto merece operar en su territorio y ese proceso puede ocurrir mientras los índices de satisfacción permanecen en verde.

Medir lo fácil en lugar de lo necesario no es un problema técnico, es una decisión sobre lo que queremos saber.

EL ERROR DE DIAGNÓSTICO QUE NADIE NOMBRA

 Hay un error que se repite en los proyectos de alto impacto a lo largo de toda América Latina, y que la industria no ha logrado nombrar con precisión porque ocurre exactamente en el momento en que el equipo social cree estar haciendo lo correcto.

El paradigma dominante en gestión social tiene una respuesta estándar para el conflicto comunitario: más información, más comunicación, más socialización del proyecto. Esa respuesta no es irracional, en ciertos contextos funciona. El problema es que se aplica de manera indiscriminada a dos tipos de conflicto que son radicalmente distintos y que requieren intervenciones opuestas.

 

Cuando una comunidad se opone a un proyecto porque no conoce sus beneficios reales, porque ha recibido información distorsionada de terceros o porque nunca fue incluida en el proceso de diseño, más información funciona. Ese es un conflicto que tiene origen en la ausencia o distorsión del conocimiento disponible, y tiene solución comunicativa. La comunidad opera en lo que la epistemología contemporánea llama una burbuja epistémica: no ha sido expuesta a perspectivas suficientes o diversas.

 

Pero cuando una comunidad se opone porque el proyecto amenaza su identidad territorial, su relación con el agua o la tierra, su memoria histórica o sus formas de vida colectiva, más información desde la fuente adversaria no atenúa el conflicto, lo intensifica. En este caso la comunidad no carece de información sino que tiene una posición consolidada desde la cual filtra activamente todo lo que no la confirme. En este escenario, la comunidad opera en una cámara de eco, donde cada mensaje del proyecto se convierte en evidencia adicional de la amenaza que representa.

 

La distinción no es académica. Es operativa. Y sus consecuencias son predecibles con exactitud: el equipo social intensifica la campaña de comunicación, la comunidad interpreta esa intensificación como presión, la presión confirma la narrativa de que el proyecto no respeta su territorio, el conflicto escala, y el equipo reporta que "la comunidad no entiende".

 

El paradigma dominante no tiene categorías para distinguir estos dos estados. No porque los profesionales sociales sean incompetentes, muchos identifican intuitivamente la diferencia, sino porque el sistema no les provee los instrumentos de diagnóstico para hacerlo de manera verificable y anticipada. Sin esos instrumentos, la intervención depende del criterio individual y llega tarde.

 

EPISOC parte de un supuesto diferente: el conflicto social no es una señal de falla del sistema de gestión; es una condición constitutiva del territorio que puede gestionarse si se diagnostica correctamente desde el inicio. Distinguir entre burbuja epistémica y cámara de eco no es un ejercicio teórico: es la diferencia entre una intervención que construye legitimidad y una que la destruye.

 

Aplicar la misma herramienta a dos problemas radicalmente distintos no es mala suerte, es una falla de arquitectura conceptual; y esa falla tiene un costo que Davis & Franks ya midieron: USD 20 millones por semana.