INTELIGENCIA SOCIAL: Cuando los informes cambian decisiones.

Todo proyecto de alto impacto (minero, energético, de infraestructura vial u oil & gas) produce volúmenes crecientes de información social: actas, matrices de actores, quejas, indicadores de cumplimiento, entre muchos otros. El error de diagnóstico más frecuente en la alta dirección es asumir que esa acumulación de registros equivale a la comprensión de las comunidades y actores de las áreas de influencia, pero no es así. Una organización puede estar completamente informada y, al mismo tiempo, ser socialmente poco inteligente; es decir, sabe cuántas reuniones realizó, pero ignora cómo cambió la legitimidad de un actor clave; registra una queja, pero no comprende el marco interpretativo que la sostiene.

Aquí es donde importa el concepto de Inteligencia Social, es decir, aquella capacidad organizacional, no tecnológica, de convertir esas señales dispersas en conocimiento confiable, interpretación estratégica y decisiones trazables. Para ello se necesitan seis operaciones articuladas: 1) captar la señal; 2) validar su calidad, distinguiendo un hecho verificado de un rumor o una opinión; 3) interpretarla en su contexto; 4) integrarla con lo que ya se sabe de actores y compromisos; 5) decidir con fundamento explícito; y 6) aprender de esa decisión cuando la evidencia posterior la contradiga. Cuando se ejecuta una sola de estas operaciones, por ejemplo, tener un buen sistema de reportes, no se produce inteligencia social, sino información sistematizada. Es el circuito completo, funcionando de manera articulada, el que produce el resultado.

El motivo por el que esto debería importarle a un CEO es más financiero que ético. Davis y Franks (2014), del Harvard Kennedy School, documentaron que un proyecto minero de gran escala, con una inversión de capital entre USD 3.000 y 5.000 millones, pierde cerca de USD 20 millones por semana de producción retrasada por conflicto, principalmente por ventas no realizadas (Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector, Corporate Social Responsibility Initiative Report N.º 66, Harvard Kennedy School). La cifra corresponde a proyectos de esa escala específica y no debe extrapolarse sin ajuste a operaciones menores, pero fija el orden de magnitud del riesgo cuando una organización detecta el deterioro de su relación con el territorio después de que ya escaló, en lugar de antes.

Un tablero con semáforos no es inteligencia social si nadie cambia una decisión a partir de él. La pregunta que un CEO debería hacerle a su equipo social no es "¿cuántos informes producimos?", sino: "¿cuándo fue la última vez que un hallazgo de campo modificó una decisión de este comité, y quién puede demostrarlo?". Si la respuesta no es inmediata y verificable, el problema no es de personal ni de presupuesto... es de arquitectura.

Referencia citada: Davis, R. & Franks, D. (2014). Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector. Corporate Social Responsibility Initiative Report No. 66. Cambridge, MA: Harvard Kennedy School.