IMPACTOS POSITIVOS Y VALOR COMPARTIDO

 En un mundo cada vez más consciente de la interdependencia entre el desarrollo económico y el bienestar colectivo, la gestión social en los proyectos de alto impacto —como los de infraestructura vial, minería o hidrocarburos— ya no puede reducirse a un trámite técnico ni a una estrategia de mitigación. Estamos ante una transformación profunda, un giro epistémico que desplaza el eje del “cumplimiento” hacia la generación de valor compartido, la construcción de confianza y la promoción deliberada de impactos positivos y duraderos.

Durante décadas, la gestión social fue vista como un “mal necesario” o una mera exigencia contractual. Bajo esa lógica, se diseñaban planes compensatorios, programas asistenciales o reubicaciones forzadas que buscaban apagar incendios más que encender oportunidades. Pero esa mirada, aunque funcional en ciertos contextos del pasado, hoy resulta insuficiente. Genera desconfianza, dependencia institucional y relaciones marcadas por el desgaste y la fragmentación social.

 

La nueva visión de la gestión social exige no solo una relectura del rol de las empresas en el territorio, sino también una apuesta transformadora: dejar de concebir la dimensión social como un anexo y convertirla en la columna vertebral de la estrategia empresarial. No se trata de caridad ni de marketing social, sino de construir sinergias genuinas entre el éxito del proyecto y el progreso de las comunidades. En otras palabras, que la rentabilidad y la dignidad puedan caminar juntas.

 

El concepto de valor compartido, impulsado por Porter y Kramer, adquiere aquí una dimensión práctica y transformadora. No basta con abrir una carretera; es necesario abrir caminos para que los productores locales accedan a nuevos mercados, para que los jóvenes se capaciten en oficios con futuro, y para que las instituciones locales fortalezcan su capacidad de gestión.

 

La gestión social contemporánea no se conforma con “no hacer daño”. Su propósito es activar procesos de desarrollo que fortalezcan el tejido social, institucional y ambiental desde las fases más tempranas del proyecto. Esto implica diálogo auténtico, escucha activa, comprensión profunda del contexto y, sobre todo, co-creación. Es en esa conversación horizontal donde nacen las soluciones duraderas, las alianzas improbables y la confianza verdadera. La transformación debe ser profunda, no solo en los resultados, sino en las formas de relacionarse. Porque transformar un territorio no es solo intervenirlo técnicamente: es reconocerse en él, tejer vínculos genuinos y abrir espacio para que la dignidad, la participación y el sentido colectivo del futuro ocupen el lugar que les corresponde.

 

Para lograrlo, las empresas necesitan más que buenas intenciones: requieren capacidades internas sólidas, equipos interdisciplinarios, metodologías participativas y una cultura organizacional donde la sostenibilidad, la equidad y la transparencia sean valores vivos y no un simple eslógan. La gestión social debe dejar de ser una función periférica para convertirse en un saber estratégico que informe cada decisión del proyecto.

Cuando un proyecto logra encarnar la visión de que la gestión social no se limita a evitar el rechazo, sino que aspira a construir una forma distinta de habitar el territorio —más justa, más dialogante y más humana—, la licencia social deja de ser una meta frágil y se convierte en una relación sólida, basada en el respeto mutuo, los beneficios compartidos y una esperanza común. Ese es, quizás, el verdadero rostro del desarrollo sostenible.