Muchos conflictos sociales atribuidos a fallas de comunicación revelan, en realidad, un problema diferente: los proyectos pueden informar, dialogar y abrir espacios de participación sin haber definido con claridad cómo se toman las decisiones, quién responde por ellas y qué capacidad real de incidencia tienen los actores involucrados.
En muchos proyectos, los mecanismos de relacionamiento mantienen la autoridad decisoria en la empresa y reservan a las comunidades y demás actores del área de influencia un papel principalmente informativo o consultivo. Puede existir participación y, sin embargo, persistir una arquitectura de decisión que limite la incidencia y alimente la desconfianza. Para comprender esta diferencia conviene distinguir dos conceptos relacionados, pero no equivalentes: Gobernanza y Cogobernanza.
La Gobernanza del Entorno es la arquitectura
institucional mediante la cual un proyecto conecta información, decisión,
responsabilidad, cumplimiento, rendición de cuentas y revisión en su
interacción con los actores sociales e institucionales de su área de
influencia. Ostrom (1990, 2010) mostró que arreglos de gobernanza robustos no
descansan necesariamente en un único centro de autoridad, sino en reglas
claras, responsabilidades reconocibles y mecanismos de coordinación entre
actores. Esa es la base: reglas explícitas, conocidas y verificables, no solo
buena voluntad.
La Cogobernanza es una modalidad particular
de gobernanza, y la distinción importa también en términos jurídicos y
reputacionales: no significa compartir todas las decisiones del proyecto ni
transferir responsabilidades que corresponden legalmente a la empresa o al
Estado. Significa delimitar materias en las que actores con legitimidad
reconocida tienen capacidad real y verificable de incidencia, bajo reglas
previamente conocidas. Habermas (1981) ayuda a comprender su fundamento
normativo: la legitimidad no depende únicamente de la eficacia de una decisión,
sino también de la posibilidad de justificarla frente a quienes resultan
afectados por ella. En ese marco, la participación adquiere valor cuando la
incidencia puede demostrarse y no queda reducida a un ritual consultivo.
Este matiz tiene una
consecuencia directa para la alta dirección: llamar «cogobernanza» a un proceso
que es solo informativo o consultivo no es un problema semántico. Puede crear
una expectativa institucional que, ante un litigio, una auditoría de
licenciamiento o el escrutinio de inversionistas, resulte difícil de sostener.
Ansell y Gash (2008) muestran que la gobernanza colaborativa requiere algo más
que sentar actores a la misma mesa: compromiso con el proceso, construcción de
confianza, comprensión compartida y resultados intermedios que permitan
sostener la cooperación. Sin esas condiciones, puede haber diálogo; no
necesariamente cogobernanza.
La cogobernanza comienza
cuando la participación produce incidencia verificable sobre decisiones
delimitadas. Sin esa conexión entre participación y decisión solo hay diálogo,
no cogobernanza.
Referencias
Ansell,
C. & Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal
of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571.
Habermas,
J. (1981). Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
Ostrom,
E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective
Action. Cambridge: Cambridge University Press.
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